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Il coraggio della Leadership: Creare una cultura aziendale che permetta alle persone di sentirsi sicure ad assumersi dei rischi
L'ingegno umano presente in una qualsiasi azienda ne è il più grande vantaggio competitivo. Eppure la paura, il compiacimento e il distacco che possono esistere all'interno delle sue mura sono le principali barriere nello sfruttarlo.
La principale responsabilità di ogni leader è quella di creare un ambiente che non solo coinvolga i dipendenti, ma tiri fuori il meglio di ciò che ciascuno ha da offrire. Il miglior modo di pensare. Le migliori creatività e innovazione. Le migliori strategie ed implementazioni. Il miglior servizio al cliente e il miglior controllo qualità. La più grande affidabilità e l’attitudine massima alla collaborazione. Le aziende che hanno maggior successo in questo sono quelle che costruiscono e sostengono il maggior vantaggio competitivo nel lungo periodo. Più facile a dirsi che a farsi, naturalmente.
Le teorie abbondano su come ottimizzare al meglio l'impegno dei dipendenti, ma non c'è nessuna soluzione chiara. Secondo la mia esperienza i paradigmi più semplici tendono a essere i più utili. Ed è così che sono arrivata a sviluppare lo schema di impegno mostrato nel diagramma seguente (clicca qui per vederlo), che ho esposto a lungo nel mio ultimo libro: “Smettere di giocare sicuro”.
1) Impegnarsi - Connettersi Autenticamente. Secondo le ultime statistiche Gallup, oltre la metà dei lavoratori di oggi sono disimpegnati - definito come un dipendente che è "meno emotivamente connesso" e non disposto a fare più del minimo indispensabile per mantenere il suo lavoro. Ancora più allarmante è che quasi 1 lavoratore su 5 è classificato come "disimpegnato attivamente." Anche se hai solo cinque persone che lavorano per te, questa proporzione rende un team scadente!
Per comunicare in modo efficace con le persone sul posto di lavoro è prima necessario stabilire un vero e proprio legame con loro. Pertanto, impegnarsi autenticamente con la gente intorno a te è il primo compito di una vera leadership grazie alla fiducia che si costruisce. Ciò richiede che i leader lascino i loro uffici per unirsi ai dipendenti all’interno dei negozi e “in prima linea” dove essi trascorrono ogni giornata lavorativa. Si richiede la volontà di diventare vulnerabili, condividere autenticamente, e di impegnarsi in momenti non strutturati di discussione, rischiando domande difficili, critica diretta, aperta ostilità e persino insuccessi.
In un articolo pubblicato sull’Harvard Business Review intitolato “Connect, Then Lead” (traduzione “Connettiti, poi guida”), gli autori Amy Cuddy, Matthew Kohut e John Neffinger condividono ciò che molti leader intuitivamente sanno già essere vero: i leader in grado di stabilire una connessione significativa con i dipendenti alla fine eserciteranno una maggiore influenza rispetto a quelli che non possono. I dipendenti saranno molto più disposti a fare di più per i leader con cui possono relazionarsi a livello umano rispetto a quelli che percepiscono come lontani o "di poco superiori" agli altri. Le relazioni sono “la valuta” sul posto di lavoro, e quindi più forti sono le connessioni di un leader, migliore sarà la sua posizione per ottenere l’impegno dei suoi dipendenti.
2) Ispirare – Allargare il Contesto. È nel DNA dell’essere umano desiderare un senso di scopo e di significato nel nostro lavoro e nella nostra vita al di fuori di esso; per sapere che quello che stiamo facendo con il nostro tempo, i talenti e le competenze di cui disponiamo servirà a qualcosa di più di uno stipendio. Purtroppo, milioni di persone non vedono l'utilità di ciò che fanno al di là del reddito che percepiscono. La ricerca mostra come queste persone tendano a essere meno disposte a fare uno sforzo supplementare quando serve, siano più inclini a prendere scorciatoie e più propense a tentare di nascondere gli errori. Il costo può essere di miliardi. Per questo motivo è indispensabile per i leader allargare il contesto e aiutare i dipendenti a comprendere il grande "perché", in modo da poter vedere ciò che stanno facendo attraverso una lente più grande. Ciò consente ai dipendenti di riformulare il loro ruolo - non solo per capire come esso contribuisca alla mission dell'azienda, ma in modo che comprendano l'impatto che la mission ha nel mondo in generale.
Un leader che non ispira è come un fiume senza acqua. Secco e deprimente. Ammettiamolo, ci sono poche cose più demoralizzanti che lavorare per qualcuno che non è in grado di spiegare perché tu dovresti preoccuparti di quello che stai facendo. È per questo che i leader devono lavorare costantemente per garantire che i dipendenti sappiano che il loro ruolo, per quanto piccolo possa sembrare rispetto al risultato dell’intera struttura aziendale, è di valore e apprezzato.
Quando la gente si rende conto che c'è qualcosa di più grande in gioco oltre agli aspetti ordinari o impegnativi del loro lavoro, affronta ogni sfida con maggiore tenacia, determinazione e iniziativa di quelle che altrimenti avrebbero.
3) Incoraggiare - Coltivare una “cultura di Coraggio”. Cinque minuti di notizie del mattino è tutto ciò che ti serve per comprendere che viviamo in una cultura della paura in cui le persone assorbono un flusso costante di motivi per giocare sul sicuro, tenere la bocca chiusa e la testa bassa. Ma dato il ritmo accelerato dei cambiamenti, è più importante che mai per le persone essere disposte a fare un passo fuori dalla loro zona di comfort verso una realtà non familiare, mettere in gioco la loro reputazione (o addirittura il lavoro) e agire da impavidi. Tuttavia, come ho scritto in “Stop playing safe”, "la maggior parte delle persone si assumerà dei rischi quando saprà che è al sicuro nel farlo." È la nostra avversione innata al rischio che rende così cruciale per i leader a tutti i livelli essere proattivi nel coltivare una "cultura del coraggio”, in cui le persone si sentano abbastanza sicure per uscire dalla loro zona di comfort e assumersi dei rischi. Una cultura è tale quando le persone sono attivamente incoraggiate a sfidare lo status quo pensando, fornendo un feedback schietto verso l’alto, sperimentando e spingendosi oltre i confini.
La mia esperienza di coaching e di lavoro con i team mi ha insegnato che quando le persone sentono che il loro contributo è veramente apprezzato e c’è una rete di sicurezza anche se alcune iniziative non dovessero funzionare, si genera una maggiore appropriazione del successo e maggior impegno per la mission della squadra e dell’azienda. Essere Leader nel mondo di oggi, sempre più competitivo, veloce e incerto, richiede coraggio. Eppure, solo quando i leader dimostreranno per primi il coraggio che desiderano vedere in coloro che li circondano, allora saranno in grado di liberare il potenziale umano nella loro squadra e nell'azienda, potranno sfruttarne l’ingegnosità, alzare l’asticella sull’innovazione e ottimizzare il valore dell’organizzazione contribuendo ad aumentare il valore per tutti gli stakeholder. Non ci vuole il cervello di Einstein per farlo, ci vuole il cuore di un leone.
