Sappiamo tutti che la vita è scandita dalle stagioni. Anche l'economia segue un ciclo stagionale e, se sei nel mondo degli affari da abbastanza tempo, le hai vissute tutte:

• Primavera: crescita esplosiva e opportunità ovunque

• Estate: la concorrenza si fa più agguerrita e il lavoro per proteggere ciò che hai costruito si intensifica

• Autunno: tutto il duro lavoro viene ripagato e arriva il momento del raccolto

• Inverno: tutto rallenta, il futuro sembra incerto e la paura ti sussurra all'orecchio

Nonostante sia famoso per le sue difficoltà grammaticali, il Maestro Yoda ha un paio di cose da insegnarci su come diventare un presentatore efficace. No, non si tratta di condividere pensieri profondi come: “Sempre in movimento è il futuro...” (Ma va?).

Il segreto di Yoda è il suo ruolo di mentore.
In quanto mentore, ha una vasta conoscenza - dopotutto ha addestrato cavalieri Jedi per 800 anni - ma non si vanta costantemente dei propri successi o delle proprie abilità. Nonostante sia un esperto, la sua attenzione non è rivolta a sé stesso, ma ad aiutare il giovane Luke Skywalker a diventare un eroe migliore. Questi ruoli di eroe e mentore sono archetipi che ricorrono in quasi tutte le storie nel corso dei millenni e ci parlano a un livello profondo. L'eroe è la figura centrale che compie le gesta eroiche che guidano la storia. Il mentore svolge un ruolo importante ma secondario come consigliere fidato e guida.

L'onestà e la trasparenza non sono solo ideali di leadership, ma anche le fondamenta della fiducia. I leader che incarnano queste caratteristiche ispirano fiducia, rafforzano le relazioni e creano una cultura basata sulla responsabilità e sull'impegno. Ecco perché l'onestà e la trasparenza sono i pilastri di una leadership basata sulla fiducia e migliorano le prestazioni.

Una leadership basata sulla fiducia può non sembrare l'opzione più facile, ma è sempre la più sensata. L'onestà e la fiducia consentono ai leader di motivare, ispirare, responsabilizzare e coinvolgere le proprie persone meglio di qualsiasi altra tecnica o atteggiamento di leadership. Scopri come coltivare l'onestà nella tua leadership e quali sfide potresti dover superare.

“L'onestà è sempre la politica migliore”. – George Washington.

Come rilanciare un team che ha perso la sua energia

Le dinamiche di un team raramente sono stabili. Una nuova assunzione, una fuoriuscita, un cambiamento di strategia: ogni cambiamento modifica il modo in cui funziona il tuo team. Tuttavia, la maggior parte dei leader va avanti senza ripensamenti, il che può portare a disallineamenti e burnout. Se il tuo team ha perso energia, potrebbe essere il momento di rilanciarlo completamente. Ecco come.

Inizia con una diagnosi. Non agire prima di aver compreso le cause alla radice. Valuta l'allineamento sugli obiettivi, i livelli di fiducia, l'impegno e le pressioni esterne. Utilizza colloqui individuali, sondaggi anonimi o discussioni facilitate per far emergere ciò che non viene detto.

Uno dei miei studenti mi ha chiesto di recente: “Come posso essere un leader sicuro di sé in situazioni di incertezza? È una caratteristica innata o si può imparare?”

La mia risposta è semplice...

Sì. Avere determinati tratti caratteriali aiuta sicuramente ad acquisire sicurezza in sé stessi. Tuttavia, la sicurezza in sé stessi è un'abitudine che si può imparare.

Mantenere la fiducia in sé stessi come leader in situazioni incerte o difensive non deve essere difficile. Basta sapere come affrontare la situazione nel modo giusto. Ciò che rende un buon leader è l'essere sicuri di sé e mettere in pratica le abitudini giuste.

Ti sei mai sentito bloccato, come se stessi aspettando il permesso di crescere?

Non sei solo. Molti di noi crescono imparando a seguire le indicazioni, soddisfare le aspettative e fare ciò che ci viene chiesto. Ma ciò che nessuno ci insegna, almeno non abbastanza presto, è come guidare noi stessi. Cosa succederebbe se fossimo più bravi in questo? In Blanchard questa abilità viene chiamata “leadership personale”.

Cos'è davvero la leadership personale?
La leadership personale significa essere il motore del proprio sviluppo e non aspettare che qualcun altro stabilisca i tuoi obiettivi, risolva i tuoi problemi o ti dica cosa fare dopo. Significa riconoscere il proprio potere di scegliere come presentarsi, anche quando le cose sono difficili.
 

Se sei un amministratore delegato o un altro dirigente di alto livello, prima o poi ti verrà chiesto di valutare il potenziale di leadership di qualcun altro. Dopotutto, sai cosa serve, quindi dovresti essere in grado di aiutare a determinare se qualcun altro promette come leader. Ma, alla maggior parte di noi non è stato insegnato come riconoscere il potenziale di leader. A volte il potenziale di una persona è evidente, ma il più delle volte è necessario scavare un po' per capire se qualcuno è pronto per un ruolo di leadership e, se ci sono più candidati, è necessario valutare quale sia il più adatto alle esigenze del momento. Non è facile. Ecco alcune linee guida per capire se qualcuno è pronto a guidare.

Immaginate questo: siete il leader di un centro di distribuzione con punteggi di coinvolgimento ai minimi storici. Il team si sente invisibile, scollegato e, a dirla tutta, come se preferisse lavorare altrove. Ma c'è un team nell'edificio che è diverso. I loro punteggi di coinvolgimento sono alle stelle. Farebbero qualsiasi cosa per il loro leader.

Qual è il suo segreto?

Un taccuino e tre minuti.

Cos'è la Matrice di Eisenhower?
La Matrice di Eisenhower, detta anche Matrice Urgenza-Importanza, vi aiuta a decidere e a dare priorità ai compiti in base all'urgenza e all'importanza, eliminando i compiti meno urgenti e importanti che dovreste delegare o non svolgere affatto.

Da dove deriva il nome?
Dwight D. Eisenhower è stato il 34° Presidente degli Stati Uniti dal 1953 al 1961. Prima di diventare presidente, servì come generale dell'esercito degli Stati Uniti e come comandante supremo delle forze alleate durante la Seconda guerra mondiale. In seguito divenne anche il primo comandante supremo della NATO.
Dwight dovette prendere continuamente decisioni difficili su quale dei tanti compiti dovesse concentrarsi ogni giorno. Questo lo portò a inventare il famoso principio di Eisenhower, che oggi ci aiuta a stabilire le priorità in base all'urgenza e all'importanza.
 

“La definizione degli obiettivi è fondamentale per ottenere buone prestazioni”, afferma Madeleine Homan Blanchard, Master Coach certificato. “Eppure, la maggior parte delle persone sorvola su questo aspetto perché pensa di essere brava a farlo”.

Niente di più sbagliato. La realtà è che la maggior parte delle persone affronta il nuovo anno con un'idea generale di ciò che vuole realizzare, ma senza obiettivi, traguardi o piani specifici.

Che cos'è il Modello delle 7S di McKinsey?


Il Modello delle 7S di McKinsey si riferisce a uno strumento che analizza il “design organizzativo” di un'azienda. L'obiettivo del modello è quello di rappresentare come l'efficacia di un'organizzazione possa essere raggiunta attraverso l'interazione di sette elementi chiave: Struttura, Strategia, Skill (Competenza, ndr.), Sistema, Shared Values (Valori condivisi, ndr.), Stile e Staff (Personale, ndr.).




 

Preparandomi a un colloquio con il leader di una grande organizzazione non profit, ho preso nota di tre domande da porle. Dopo decenni passati a porre queste domande nelle organizzazioni, so quanto siano centrali.

Le 3 domande
- Cosa sta cambiando?
- Cosa cambierà effettivamente a causa del cambiamento?
- Chi perderà cosa?

Ecco perché sono così importanti:

1. Cosa sta cambiando?
Spesso le organizzazioni intraprendono cambiamenti che nessuno riesce a descrivere con chiarezza. Chiediamo: “Cosa sta cambiando?”. “Stiamo cambiando l'intero modo di fabbricare il nostro prodotto”. Oppure: “Stiamo cambiando il modo in cui forniamo i nostri servizi”. Oppure: “È ora di ripensare il modo in cui andiamo sul mercato in modo competitivo e ci differenziamo dagli altri operatori di nicchia del nostro settore”.

Quasi due terzi di tutti i grandi cambiamenti nelle organizzazioni falliscono. Si tratta di un dato piuttosto sconfortante. Sapevate che:

• solo il 30% circa dei progetti di reingegnerizzazione ha successo

• il 23% delle fusioni recupera i costi sostenuti

• il 43% degli sforzi di miglioramento della qualità valgono la pena di essere compiuti

• il 9 percento delle principali applicazioni software vale quello che si paga per averle

I dirigenti di Fortune 500 hanno dichiarato che la resistenza è la ragione principale per cui i cambiamenti falliscono. E l'80% dei Chief Information Officer ha dichiarato che la resistenza, e non la mancanza di competenze tecniche o di risorse, è la ragione principale del fallimento dei progetti tecnologici. È la reazione umana, morbida e suscettibile, alla resistenza che conta.

La leadership che si concentra sull'esperienza dei dipendenti è in. Lo stile “comando e controllo” è fuori moda.
Questo cambiamento sismico ha messo i leader di fronte a una sfida ardua: come bilanciare empatia e responsabilità.

Cominciamo con l'empatia.
Siamo predisposti all'empatia. Si manifesta nei neonati già a tre mesi di vita ed è un valore diffuso in quasi tutte le culture e tradizioni religiose. Il desiderio di empatia da parte dei nostri leader e colleghi è un'estensione naturale di questa caratteristica innata.
Un'indagine di Catalyst del 2021 dimostra il potere dell'empatia. I dipendenti di leader più empatici sono risultati tre volte più impegnati, quattro volte più innovativi, più fedeli, più inclusivi e semplicemente più felici rispetto ai dipendenti di leader meno empatici.

Non pensate solo come un leader, ma parlate anche come tale
Volete che i vostri collaboratori diretti siano dei giocatori di squadra positivi? Allora pensate bene a come vi rivolgete a loro. A volte anche una piccola differenza nel vostro discorso può trasmettere il messaggio importante che “siamo tutti coinvolti”.

1. Invece di dire “Io”, dite “Noi”
Sono finiti i tempi in cui si contribuiva individualmente. Non si ottengono più risultati da soli. Ora i risultati si ottengono con e attraverso altre persone. Il vostro linguaggio deve rispecchiare questo concetto.

2. Invece di dire “Devi risolvere questo problema”, dite “Cerchiamo di capire come risolverlo”
Modellate il comportamento che volete vedere nel vostro team. Se volete davvero che i vostri collaboratori siano dei giocatori di squadra positivi, dovete esserlo anche voi. Ciò significa che non dovete far ricadere il peso di un problema solo su di loro, ma condividerlo con loro.