Inserisci i tuoi dati per accedere:
RESET PASSWORD
Inserisci la tua mail:
RICHIESTA DI REGISTRAZIONE
* campo obbligatorio
GLI ELEMENTI DEL VALORE NEL B2B 4/4
PARTIAMO
Qualunque azienda del B2B può usare un’analisi degli elementi per esaminare e migliorare la propria proposta di valore. Per identificare gli elementi che i vostri clienti apprezzano di più e decidere quale sia il modo migliore per migliorare le vostre offerte, seguite questi cinque passi:
Confrontate la vostra proposta di valore con quella dei vostri concorrenti chiedendo ai vostri clienti quanto sono buoni i vostri prodotti e servizi se confrontati con quelli della concorrenza, rispetto ai 36 elementi non di base. Un’indagine quantitativa che muova da un campione sufficientemente ampio da produrre risultati affidabili può offrire spunti molto interessanti.
Parlate coi vostri clienti per capire quale sia la loro esperienza. Conducete interviste di follow-up per approfondire i loro bisogni e fonti di soddisfazione e frustrazione, nonché i compromessi a cui scendono quando usano i vostri prodotti e servizi. Dal momento che le persone coinvolte in una decisione d’acquisto possono essere molte, soprattutto nelle organizzazioni più grandi, vale la pena mappare da chi è composto il team acquisti, chi influisce sulle decisioni che prende e le diverse priorità e fonti di valore per ciascuno. (Il capo di un’unità di business potrebbe voler rispondere ai bisogni di un mercato nel Sudest asiatico, mentre un utente finale volere un prodotto che sia facile da capire). Assicuratevi di condurre interviste all’interno di una gamma di organizzazioni clienti, soprattutto quelle che rappresentano le realtà in maggior crescita all’interno del proprio settore. Evitate l’utilizzo di gruppi di clienti o di utenti esistenti, perché chi ne fa parte potrebbe dire ciò che pensa vogliate sentire. Pensate poi alla possibilità di far condurre le interviste a una terza parte neutrale, perché è probabile che i clienti diano un feedback sincero a un intermediario.
Immaginate dei modi per aumentare il valore per i vostri clienti. Una volta che avrete identificato un insieme di elementi che meritano attenzione, organizzate sessioni giornaliere di ideazione per stabilire da quali elementi core partire. Fra i partecipanti potrebbero esserci product planner, esperti di prezzi, commerciali, rappresentanti dell’assistenza, altro personale che ha a che fare col cliente in modo diretto e persino gli stessi clienti. Di solito, un buon modo per preparare sessioni di questo tipo è quello di predisporre in anticipo del materiale, come le indagini e le interviste di benchmark competitivo; dare compiti a casa (per esempio, «Arrivate con cinque idee»); parlare con clienti affezionati della concorrenza.
Rifinite, testate e imparate. Scegliete le idee migliori emerse dalla sessione ideativa discutendo della loro bontà con i clienti e della vostra capacità di concretizzarle. Questo vi consentirà di rivedere i concetti di valore prima di procedere, di capire come si inseriscono nell’esperienza complessiva del cliente e di isolare i risultati tangibili che i clienti si potrebbero aspettare da qualunque tipo di arricchimento. Indicazioni del genere consentono migliorie rapide e successive ai concetti prima di testarli sul mercato o di rilasciarli in forma più ampia.
Fate la “prova del nove”. Dopo aver introdotto i miglioramenti, fate di nuovo una valutazione del punto in cui vi trovate rispetto alla concorrenza, meglio se conducendo di nuovo la ricerca originale. In special modo nei mercati che evolvono in fretta, è probabile che i vostri concorrenti abbiano sviluppato le loro innovazioni mentre voi stavate riprogettando la vostra proposta di valore. È importante che facciate un’analisi oggettiva di follow-up per assicurarvi che le vostre iniziative siano davvero in grado di garantire il valore che i vostri clienti cercano.
Vediamo il processo in concreto, attraverso il caso di un’azienda globale di apparecchiature tecnologiche in difficoltà, acquisita da una società di private equity. Molti fondi di PE usano una versione dell’analisi sugli elementi come parte della due diligence che fanno sulle aziende target per ottenere indicazioni sulle loro prospettive di crescita. In questo caso, invece, la società di PE fece un’analisi sugli elementi dopo l’acquisizione, per scoprire come invertire il trend negativo delle vendite. I prodotti core dell’azienda, che vendeva soprattutto tramite distributori e rivenditori a valore aggiunto, stavano perdendo terreno a vantaggio dei concorrenti europei a più basso costo, in particolare di un’azienda proveniente da un mercato emergente la cui tecnologia era diventata abbastanza buona da livellare il mercato. La situazione divenne critica nel 2015, quando il fatturato crollò di oltre il 20%. Lavorando con Bain, i nuovi investitori della PE decisero che le domande a cui rispondere per capire dove investire erano tre:
Com’è la nostra proposta di valore rispetto a quella dei concorrenti? Indagini e interviste ai venditori e ai partner commerciali dell’azienda, ma an- che ai clienti finali, portarono alla luce diversi elementi centrali del valore su cui l’azienda non era all’altezza. Prima di tutto, non era facile fare affari con l’azienda: era debole sulla velocità di risposta, con settimane di tempo per la consegna dei prodotti. Secondo, i partner commerciali pensavano che l’azienda non volesse impegnarsi nella relazione, talvolta aggirandoli per vendere direttamente ad alcuni grandi clienti. Terzo, l’integrazione con i partner commerciali era inferiore alle aspettative, in quanto l’azienda mancava di buoni dati su cosa e quanto vendevano i partner ogni settimana e questo aggravava i problemi di magazzino. «Ad oggi, il produttore più complesso con cui avere a che fare», sottolineò un cliente. Infine, all’azienda mancava un buon prodotto entry-level, cosa che il concorrente del mercato emergente aveva sfruttato ampiamente a proprio vantaggio. A tutto ciò si aggiunga la consapevolezza circa il fatto che i prodotti dell’azienda non offrivano più livelli di performance tali da giustificare un prezzo più elevato. Come chiudiamo i gap e cogliamo le opportunità per differenziarci sul mercato? Per risolvere le debolezze che i dati e le interviste avevano evidenziato, l’azienda decise di aumentare il livello di assistenza alle vendite per i partner commerciali, fornendo formazione e strumenti migliori in aree come la segmentazione della clientela, l’identificazione dei mercati e il pricing, al fine di semplificare il loro processo di vendita. Per risultare interessanti agli occhi dei proprietari delle realtà partner, offrì sconti back-end che premiavano la crescita e la fedeltà; per motivare i venditori del canale commerciale, semplificò la struttura di sconto dei prezzi e rese più semplice la vendita. Per risolvere i problemi di inventario, mise i propri dipendenti all’interno dei partner distributivi chiave affinché sistemassero il flusso dei dati e prevenissero l’esaurimento delle scorte. Per colmare il gap al livello di ingresso del mercato, accelerò gli investimenti in una famiglia di prodotti di bassa gamma.
Possiamo lanciare un prodotto che risponda ai requisiti di minima senza rovinarci? Tutti questi cambiamenti in una volta sola sarebbero costati parecchio e avere a bordo i partner commerciali era fondamentale. Perciò, l’azienda condusse piccoli test regionali sugli incentivi economici e sul nuovo sostegno alla vendita, introducendo aggiustamenti sulla base dei feedback che arrivarono dai partner. Questa collaborazione contribuì a dare una spinta al tentativo dell’azienda di diventare un soggetto più facile con cui lavorare. Allo stesso tempo, fece delle simulazioni sul modo in cui i cambiamenti avrebbero inciso sul conto economico di ciascuno dei partner commerciali più grossi e di se stessa.
Una volta che il fornitore di apparecchiature tecnologiche ebbe introdotto i cambiamenti a largo raggio e venne fatta la proposta di valore aumentata, fu possibile cambiare rotta e ritornare a una crescita redditizia e a cifra tonda del fatturato. Anche i punteggi di customer loyalty sono migliorati e l’azienda è ora instradata verso guadagni ancora maggiori.
I MANAGER dei fornitori B2B hanno di fronte decine di opzioni quando devono decidere dove allocare le scarse risorse che hanno a disposizione per migliorare e portare sul mercato i propri prodotti e servizi. Il mix di priorità oggettive e soggettive e le prospettive, spesso in conflitto fra loro, che sono presenti all’interno di un unico cliente aziendale possono essere difficili da sbrogliare. Gli elementi del valore consentono ai manager di capire quali contano di più per ciascun gruppo di stakeholder importanti e in che modo l’azienda può emergere dal branco indistinto della concorrenza.
Per leggere l'uscita precedente clicca qui.
