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Tre discipline che ogni team leader dovrebbe padroneggiare
Ci sono cattive notizie sui team moderni: la maggior parte è ben lontana dall’essere efficace quanto potrebbe e molti sono attraversati da tensioni interne. Queste disfunzioni prosciugano l’energia e la creatività dei dipendenti invece di alimentarle. Un recente sondaggio sul mondo del lavoro condotto da Salesforce.com mostra che ben il 96% dei dirigenti indica nella scarsa collaborazione e comunicazione le principali cause dei fallimenti aziendali.
Quindi, come possono i manager guidare meglio i propri team verso performance superiori, considerando tutte le distrazioni e le sfide che affrontiamo oggi?
Quasi ogni settimana parliamo con manager molto impegnati che affrontano sfide sempre più pressanti, questioni che i più popolari libri sul teamwork spesso non prendono in considerazione: l’ascesa dei millennials, la crescente velocità del cambiamento, i team composti da lavoratori da tutto il mondo, da remoto o freelance, oltre agli attriti tra reparti o sedi.
L’obiettivo della nostra ricerca per The Best Team Wins era aiutare i leader a comprendere come gestire efficacemente le persone in questa era di cambiamenti senza precedenti. Le fonti per la ricerca includevano le nostre indagini condotte su oltre 850.000 persone, che ci hanno aiutato a identificare le caratteristiche dei manager alla guida dei team di maggior successo e di isolare le pratiche che i collaboratori considerano più motivanti. Ecco un riepilogo di sole tre delle discipline dei migliori team e team leader che abbiamo trovato:
Gestire pensando al singolo individuo
La mancanza di opportunità di crescita professionale è diventata la principale ragione per cui i dipendenti lasciano un lavoro – un cambiamento rispetto a qualche anno fa, in cui era la retribuzione a occupare il primo posto. Concentrarsi sullo sviluppo professionale, però, è un modo relativamente economico per trattenere le persone e mantenerle coinvolte, ed è un aspetto che rientra pienamente nel controllo del leader. Abbiamo riscontrato notevoli benefici in termini di passione, creatività e produttività quando i leader dedicavano anche solo una piccola parte del loro tempo a personalizzare le responsabilità in base alle motivazioni individuali dei membri del team. In molti team ad alto coinvolgimento abbiamo osservato varianti di una pratica che chiamiamo job sculpting: i manager assegnano a ciascun collaboratore alcune attività particolarmente stimolanti per lui/lei, modificando o trasferendo, quando possibile, quelle che risultano demotivanti. Sì, sembra semplice, eppure i risultati ottenuti attraverso un processo formale come questo possono essere sorprendenti.
Mettere tutto in discussione
Sentirsi a proprio agio nell'esprimere le proprie opinioni, correre rischi intelligenti e avere più o meno lo stesso tempo per parlare apertamente sono i tratti distintivi di quella che viene chiamata sicurezza psicologica. La nostra ricerca dimostra che promuovere queste caratteristiche è fondamentale per una risoluzione efficace dei problemi e per un pensiero innovativo all'interno di un team in rapida evoluzione. Ma impedire che il dibattito degeneri in dissenso e pugnalate alle spalle, garantendo al contempo che tutti i membri del team vengano ascoltati pressoché in egual modo, è complicato; per questo, abbiamo chiesto ai grandi team leader quali metodi utilizzano per promuovere un sano disaccordo. Alcune delle regole per il dibattito che abbiamo trovato nei team aperti includevano:
Criticare le idee, non le persone, e non renderla una questione personale.
Cercare i fatti ed evitare conclusioni affrettate.
Ascoltare. Ricorda che non stai partecipando a una gara da vincere.
Una volta che il team ha preso una decisione in modo condiviso, tutti si impegnano a sostenerla.
Non dimenticare il cliente
Nel luogo di lavoro più globale, diversificato e tecnologicamente avanzato della storia, qualsiasi manager che non trovi il tempo per imparare a collaborare meglio con le altre funzioni aziendali verrà lasciato indietro. Tuttavia, abbiamo osservato che tutti gli sforzi di un team devono avere un focus rigoroso sui clienti, qualunque essi siano. Partendo da questo presupposto, le barriere tra reparti e funzioni cominciano a diminuire. E, come vantaggio accessorio, concentrarsi principalmente sulla definizione di chi sono i clienti e poi consentire ai dipendenti di servirli veramente aumenta il coinvolgimento dei dipendenti creando chiarezza sullo scopo di un team. Aiutare gli altri (clienti) a migliorare in qualche modo la propria vita è per la maggior parte di noi una motivazione molto più forte rispetto agli obiettivi aziendali astratti di aumentare le vendite, ridurre i costi o aumentare il ROI.
