Franchezza, senso critico, lavoro di gruppo Franchezza, senso critico, lavoro di gruppo
17.12.2013

Ci siamo passati tutti: intrappolati in riunioni senza senso dove i partecipanti hanno paura di parlare onestamente. Ci giriamo i pollici mentre vengono proiettate diplomatiche presentazioni in Power Point, aspettando che il meeting termini in modo tale che le vere conversazioni – quelle che solitamente avvengono in privato – possano iniziare.


Il desiderio di evitare il conflitto è comprensibile, ma è uno dei fattori più destabilizzanti nella vita organizzativa. La mancanza di franchezza contribuisce ad allungare i cicli temporali, a rallentare le decisioni e comporta delle discussioni che iterano diverse volte senza alcuna reale necessità. Un’apparenza troppo educata è spesso il segnale di un posto di lavoro eccessivamente politicizzato: i colleghi che hanno il timore di esprimersi davanti alle persone parlano alle loro spalle.

Questo comportamento riscuote poi un prezzo.


Il mio team ha intervistato gli executive di 6 tra le migliori banche per rilevare il livello di schiettezza dei loro gruppi di lavoro. Abbiamo scoperto che i team nei quali è stato riscontrato un livello inferiore di sincerità avevano ottenuto durante la recente crisi economica globale i risultati finanziari peggiori tra tutte le banche esaminate. Al contrario, i gruppi che avevano una comunicazione franca riguardo al rischio dei titoli, alla gestione dei prestiti e ad altri potenziali problemi erano stati capaci di custodire il valore per i propri azionisti. Effettivamente, nella nostra ricerca condotta su più di 50 aziende di grandi dimensioni negli ultimi 3 anni, abbiamo identificato l’atteggiamento della “schiettezza osservabile” come il comportamento che prediceva al meglio quali sarebbero stati i team con ottime performance. Ma chiedere alle persone di essere sinceri in assenza di una cultura organizzativa di supporto è una vera sfida. Crediamo che l’onestà e la possibilità di essere diretti non debbano semplicemente essere incoraggiate ma richieste.

 

Abbiamo quindi sviluppato tre tecniche per aiutare i collaboratori a tutti i livelli a interagire in modo più schietto:

1. Fate riunioni in gruppi più piccoli.

Quando cinque o più persone si incontrano, quelli più sicuri di sé e con le voci più forti domineranno la discussione. Anche le persone maggiormente abituate a parlare in pubblico potrebbero trovare difficile rischiare di dire la loro di fronte ad un’audience numerosa. Una soluzione è quindi suddividere un meeting in gruppi più piccoli, di due o tre persone, per un breve brainstorming di qualche minuto, e poi ci sarà un rappresentante di ogni gruppetto che si occuperà di presentare quanto emerso all’intero team. Gruppi di dimensioni inferiori incoraggiano ad affrontare con maggiore successo il rischio e aumentano le possibilità che più voci vengano sentite.

 

2. Designate uno “Yoda.” 

Tutti noi ricordiamo il saggio Maestro Jedi di “Guerre Stellari”. Nella nostra ricerca, abbiamo cercato dei volontari o scelto una o due persone nella stanza che fossero gli “avvocati ufficiali” della schiettezza. Il compito di uno Yoda è notare e intervenire quando qualcosa rimane non detto. (Lo Yoda può anche richiamare qualcuno le cui critiche siano poco costruttive o prive di rispetto). Se lo Yoda resta per un periodo di tempo senza mai intervenire, il leader dovrebbe interrompere la riunione e domandargli se il gruppo stia dimenticando qualcosa.

 

3. Insegnate “un senso critico attento alla persona”.

I feedback negativi possono ferire, ma generalmente si tratta di un regalo che ha lo scopo di aiutare il destinatario a migliorare la propria performance o evitare errori. Dovremmo quindi darne e riceverne in quest’ottica. Usa frasi come “Io potrei suggerirti” oppure “pensa a questa possibilità”. Quando ricevi un feedback schietto, ringrazia la persona che te l’ha dato e metti in chiaro i punti sui quali sei d’accordo. Abbiamo rilevato che se pensi che la persona da cui proviene il feedback in totale franchezza sia generosa, piuttosto che critica, tu sarai meno sulla difensiva e più aperto a cambiare il tuo comportamento.


La vera collaborazione è impossibile quando le persone non si fidano l’una dell’altra abbastanza da poter parlare con schiettezza. La risoluzione dei problemi richiede che i membri di un team non abbiano paura di fare domande o di dare risposte sbagliate. La gestione del rischio è un’altra area che si basa quasi completamente sul fatto che le persone ammettano i loro errori. Ci vuole un duro lavoro per creare un ambiente di franchezza supportato da relazioni basate su rispetto e onestà, ma è una sfida che ogni leader dovrebbe sentire sua.



Autore: Keith Ferrazzi - Autore americano, fondatore e CEO di Ferrazzi Greenlight
Fonte: Harvard Business Review - http://blogs.hbr.org