Come i team ad alte prestazioni costruiscono la fiducia
19.03.2024

Se siete come la maggior parte dei leader esperti, negli ultimi anni avete sentito parlare molto del valore della fiducia.

I dipendenti che hanno fiducia nelle loro organizzazioni mostrano un maggiore impegno, creatività e produttività. Quelli che non si fidano sono più stressati, vanno in burnout e sono più propensi a licenziarsi. Promuovere la fiducia, quindi, rappresenta un imperativo cruciale per qualsiasi leader che voglia creare un team ad alte prestazioni.

Le conversazioni sulla coltivazione della fiducia sul lavoro si concentrano spesso sul rapporto tra manager e dipendenti. Pur essendo utile, questo approccio rappresenta solo metà dell'equazione. Altrettanto importante, se non di più, è stabilire la fiducia tra compagni di squadra. Dopo tutto, la maggior parte dei dipendenti lavora in team e la maggior parte della loro esperienza quotidiana consiste nell'interagire con i colleghi, spesso in assenza di un capo.

Come fanno i team migliori a creare fiducia tra di loro?

Per scoprirlo, il mio team di ignite80 ha condotto un'indagine su 1.000 impiegati statunitensi, con l'obiettivo di individuare i comportamenti che differenziano i team più performanti e di capire che possiamo imparare dal loro approccio.

Per identificare i membri dei team ad alte prestazioni, abbiamo invitato gli intervistati a completare un sondaggio sui loro atteggiamenti, esperienze e comportamenti sul lavoro. All'interno del questionario sono state inserite delle voci che chiedevano ai lavoratori di: 1) valutare l'efficacia del proprio team e 2) confrontare le prestazioni del proprio team con quelle di altri team del proprio settore. I lavoratori che hanno ottenuto un punteggio di 10 su 10 su entrambe le voci sono stati designati come membri di team ad alte prestazioni, consentendoci di confrontare i loro comportamenti con quelli di tutti gli altri.

Dalla nostra ricerca è emerso che i team ad alte prestazioni sono estremamente rari: solo l'8,7% degli intervistati ha assegnato ai propri team punteggi qualificanti. Abbiamo anche identificato cinque comportamenti chiave legati alla fiducia che distinguono questi team.

I team ad alte prestazioni non lasciano la collaborazione al caso
Quando lanciano un progetto, molti team seguono una cadenza prevedibile. Assegnano i compiti e iniziano a lavorare. I team ad alte prestazioni, invece, hanno più del triplo delle probabilità di iniziare discutendo prima di tutto come lavoreranno insieme, aprendo la strada a un minor numero di incomprensioni e a una collaborazione più fluida in futuro.

Come si fa esattamente a parlare di collaborazione? Nel suo nuovo libro, How to Work with (Almost) Anyone (Come lavorare con (quasi) chiunque, ndr.), Michael Bungay Stanier fornisce una serie di suggerimenti che i compagni di squadra possono usare per condurre quelle che lui chiama "conversazioni chiave" prima di iniziare un progetto. I colleghi condividono a turno i compiti in cui eccellono, le loro preferenze di comunicazione e le collaborazioni di successo e di insuccesso che hanno sperimentato in passato. Bungay Stanier raccomanda inoltre di creare una strategia proattiva per i casi in cui le cose non vanno bene, invitando i membri del team a elaborare un piano per gestire eventuali interruzioni della collaborazione, qualora si verificassero.

In definitiva, i suggerimenti precisi che il vostro team utilizza per stabilire le norme di collaborazione sono meno importanti dell'avvio di un dialogo su come lavorerete insieme. Ciò contribuisce alla fiducia, segnalando il rispetto per i punti di forza e le preferenze dell'altro, assicurando l'accordo sul processo e invitando i membri del team a parlare quando notano opportunità di miglioramento.

I team ad alte prestazioni tengono informati i colleghi
Un altro fattore che differenzia i team ad alte prestazioni è la loro tendenza a condividere proattivamente le informazioni.

È stato dimostrato che una maggiore trasparenza non solo favorisce la fiducia, ma alimenta anche la creatività, le prestazioni e la redditività. Al contrario, quando i colleghi nascondono informazioni ai loro compagni di squadra, spesso sono in gioco questioni più profonde. Il "nascondere le conoscenze", come viene definito nella letteratura accademica, spesso suggerisce una mancanza di sicurezza psicologica o una lotta di potere sottostante. 

Nel nostro studio abbiamo scoperto che i membri dei team ad alte prestazioni sono molto più propensi ad assumersi la responsabilità di tenere informati gli altri piuttosto che aspettarsi che lo faccia il manager. In altre parole, non si limitano a evitare l'accumulo di informazioni, ma fanno di tutto per tenere i colleghi al corrente, creando una cultura dell'inclusione.

I team ad alte prestazioni condividono il merito
Ricevere elogi per un lavoro ben fatto non è solo gratificante, ma rappresenta anche un'importante opportunità di team building, che i team ad alte prestazioni sfruttano spesso.

Anziché assorbire le lodi da soli, i membri dei team ad alte prestazioni sono più propensi a condividere i riconoscimenti per i loro risultati con i compagni di squadra, riconoscendo o ringraziando coloro che hanno avuto un ruolo nel loro successo. In questo modo, aumentano le probabilità che i colleghi si sentano apprezzati e promuovono una norma di reciprocità, che contribuisce all'esperienza della fiducia.

È un approccio intelligente, e non solo perché favorisce un migliore lavoro di squadra. Studi recenti indicano che quando condividiamo il merito dei nostri risultati, appariamo più simpatici senza sembrare meno capaci.

I team ad alte prestazioni credono che il disaccordo li renda migliori
Anni fa, lo psicologo John Gottman notò una cosa strana nei matrimoni felici: le coppie più affiatate spesso litigano di più di quelle infelici. La ricerca di Gottman ha rivelato che più importante del numero di disaccordi è il modo in cui una coppia li affronta.

Le coppie felici fanno tutta una serie di cose che rendono i disaccordi più produttivi. Evitano i nomi e il sarcasmo, si concentrano su ciò di cui hanno bisogno invece che sulle mancanze del partner e usano le affermazioni "io" per comunicare in modo che il partner sia meno sulla difensiva.

Come i matrimoni fiorenti, i team ad alte prestazioni non hanno meno conflitti. Ciò che li differenzia è il modo in cui interpretano e rispondono ai disaccordi.

I nostri risultati indicano che i team ad alte prestazioni sono più propensi a credere che i disaccordi sul posto di lavoro portino a decisioni migliori (invece di danneggiare le relazioni). Inoltre, ritengono che i loro compagni di squadra siano più efficaci nell'evitare che i disaccordi diventino personali.

Queste due osservazioni sono probabilmente collegate. Un disaccordo sul posto di lavoro può essere percepito come un'opportunità o una minaccia, e la nostra interpretazione influenza il modo in cui rispondiamo. Nei team ad alte prestazioni, il fatto di considerare il conflitto come una fonte di forza rende il disaccordo meno straziante, riducendo la frequenza con cui i colleghi si sfogano.

I team ad alte prestazioni affrontano in modo proattivo le tensioni
I membri dei team ad alte prestazioni non solo interpretano il conflitto in modo più adattivo, ma sono anche più inclini a prendere l'iniziativa per risolverlo. Nel nostro studio abbiamo scoperto che sono significativamente più interessati a "sentire se hanno fatto arrabbiare un compagno di squadra" e più disposti a aiutare proattivamente se "qualcosa non andava bene tra me e un compagno di squadra".

Entrambe le risposte riflettono una tendenza più ampia tra i team ad alte prestazioni ad abbracciare una mentalità di crescita quando si tratta di relazioni tra colleghi. Questo termine viene solitamente utilizzato per descrivere il modo in cui le persone di successo rispondono alle battute d'arresto: credendo che i risultati possano essere migliorati attraverso l'impegno, l'apprendimento e la perseveranza.

I membri dei team ad alte prestazioni hanno una prospettiva simile quando si tratta di relazioni sul posto di lavoro. Nel nostro sondaggio, hanno avuto una probabilità significativamente maggiore di essere d'accordo con le affermazioni "anche i migliori rapporti di lavoro hanno i loro alti e bassi" e "la maggior parte dei rapporti di lavoro può essere danneggiata e riparata".

In altre parole, credono che la tensione sia temporanea e che, con un po' di impegno, le relazioni spinose possano essere recuperate. Queste opinioni li rendono più propensi ad agire di fronte a un'occasionale rottura relazionale.

Non sorprende che la fiducia sia al centro dei team ad alte prestazioni. Ciò che la nostra ricerca rivela è il grado di fiducia che emerge come risultato delle interazioni quotidiane tra pari che facilitano una migliore comunicazione e un più forte lavoro di squadra.

La costruzione della fiducia sul posto di lavoro non può e non deve ricadere solo sulle spalle dei dirigenti. Dopo tutto, la fiducia non viene trasmessa dall'alto verso il basso. Si costruisce organicamente su una base di comportamenti di tutti i membri del team che permettono a tutti di produrre il loro lavoro migliore.

Autore: Ron Friedman - Psicologo specializzato nella Motivazione
Fonte: www.hbr.org