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Come costruire un A-Team dal primo giorno
Quasi ogni manager inizia il suo mandato con l’obiettivo di mettere in piedi una squadra di top manager con grande leadership. Poi con il passare del tempo i manager devono avanzare verso nuovi incarichi e spesso si guardano indietro rimpiangendo il fatto di non aver lavorato sulla loro squadra in modo più rapido e aggressivo. Cosa si nasconde dietro questa apparente contraddizione – e cosa possono fare i manager per avere un A-team il più velocemente possibile?
Iniziamo analizzando alcune delle dinamiche che un nuovo manager deve affrontare, alcune delle quali sono descritte da Michael Watkins nel suo libro “The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels” (I primi 90 giorni: Strategie essenziali per il successo di nuovi Leader ad ogni Livello).
Un fattore è che i nuovi manager spesso ereditano un gruppo già esistente e, in buona fede, vogliono dare alle persone in carica il beneficio del dubbio sul fatto che siano adatte per il lavoro che è stato loro affidato. Allo stesso tempo, la maggior parte dei nuovi manager realizza di aver bisogno di imparare sul nuovo business o sulla nuova funziona aziendale e pensa che molto di quel sapere sarà fornito dal team esistente.
Quindi sin dall’inizio il manager è in una posizione scomoda – valutando i membri del team ma essendo anche dipendente da loro per acquisire informazioni e expertise interni. Per rendere tutto ciò ancora più complicato, i componenti del gruppo, realizzando che saranno soggetti a valutazione, potrebbero alterare il loro comportamento per mettere in atto quello che credono che il nuovo manager stia cercando, così la prima impressione potrebbe essere sbagliata.
Essendoci in atto queste dinamiche, molti manager esitano a muoversi troppo rapidamente, volendo raccogliere più informazioni prima di effettuare drammatici cambiamenti.
Un altro fattore che comporta ritardi è che molti manager non voglio rischiare di “danneggiare” un’organizzazione di successo, specialmente quando non sono completamente al corrente del nuovo business o della nuova funzione aziendale, delle aspettative dei clienti e delle capacità del team nella sua interezza.
A meno che non debbano affrontare un’urgente inversione di rotta o abbiano un mandato specifico per il miglioramento, molti manager attenderanno prima di apportare significativi cambiamenti. Questa esitazione è rafforzata dal fatto che molti manager non amano confrontarsi con performance inadeguate in ogni caso – il che significa che è sempre più facile lasciare da parte discussioni legate allo sviluppo.
Basandosi su queste dinamiche, molti manager potrebbero non focalizzarsi sulla crescita del loro team di leader fino a che non sarà troppo tardi – quando diventerà chiaro che non potranno raggiungere i loro obiettivi con la squadra esistente.
Allora cosa puoi fare tu in qualità di manager per superare questa naturale esitazione nel costruire un A-team dall’inizio? Lasciami che ti suggerisca due semplici passi.
Per prima cosa puoi condurre una sessione di “assimilazione” con il tuo team nel corso una settimana o due a partire dalla tua nomina. Dell’applicazione di questo processo GE è stata pioniera (e ancora è una procedura standard lì) e ora molte organizzazioni di primo livello usano tale sistema. Lo scopo è chiarire rapidamente le aspettative tue e del tuo team e mettere sul tavolo alcune delle scomode e difficili dinamiche in corso.
La sessione in sé funziona come segue: con l’aiuto di un coordinatore (e senza che il manager sia presente) i membri del team condividono le prime impressioni sul loro nuovo manager, insieme alle loro speranze, i dubbi, i timori e le domande. Il facilitatore organizza quanto emerso per tematiche, che vengono poi presentate al manager senza che via sia attribuzione dei contenuti alle singole persone partecipanti.
Il manager quindi inizia una conversazione con il team riguardo questi elementi; anche lui condivide le sue impressioni, le aspettative, le speranze e le preoccupazioni. Una riunione come questa può aiutarti rapidamente a lasciarti alle spalle alcune delle dinamiche scomode descritte prima e permetterà a te al tuo team di affrontarvi l’un l’altro con maggiore apertura.
Per rendere la prima valutazione e lo sviluppo ancora più efficaci, la seconda cosa che puoi fare è mettere alla prova ognuno dei tuoi manager dall’inizio con degli incarichi ambiziosi di breve termine. Concedi loro trenta o sessanta giorni per ottenere un risultato importante che li costringa a uscire dalla loro area di comfort. Non solo questo ti aiuterà a fare la differenza nel tuo business entro i primi mesi, ma ti darà anche informazioni inestimabili sulle capacità del tuo team.
Chi è capace di fare un passo avanti? Quanto facilmente collaborano tra loro? Qual è il loro atteggiamento nei confronti di sfide difficili? In quale area ciascuno di loro ha bisogno di aiuto – o sono probabilmente le loro persone che non sono adatte per quel lavoro?
Se mettere in piedi un A-team è uno degli ingredienti critici del tuo successo in un nuovo incarico, perché non cominci ad applicarti immediatamente?
