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Mettere al lavoro gli elementi - Misurare e mettere a disposizione ciò che vogliono veramente i consumatori (4/5)
Questi modelli sono intriganti di per sé, e spiegano perché alcune aziende hanno scelto di sfruttare gli sconvolgimenti che agitano i settori in cui operano. Ma alla fine, gli elementi devono dimostrare la propri utilità risolvendo problemi di business, in particolare la crescita dei ricavi. Le aziende possono migliorare sugli elementi che formano il loro valore di base, il che le aiuterà a distinguersi dai concorrenti e a soddisfare meglio i bisogni dei clienti. Possono anche aggiungere giudiziosamente altri elementi per espandere la loro proposizione di valore senza modificare i prodotti e i servizi.
Le aziende hanno cominciato a usare il nostro metodo in vari modi pratici, instillando nei dipendenti una mentalità da "caccia al valore". Anche se molti imprenditori di successo hanno trovato istintivamente la maniera di fornire valore nell'ambito del processo di innovazione, ciò diventa più difficile man mano che crescono le dimensioni organizzative. I leader di quasi tutte le grandi imprese dedicano meno tempo ai clienti, e l'innovazione rallenta spesso. Gli elementi possono aiutarli a identificare ancora una volta nuovo valore.
Alcune aziende hanno affinato i loro prodotti per mettere a disposizione più elementi. Vanguard, per esempio, ha aggiunto una piattaforma di assistenza a basso prezzo, parzialmente automatizzata, per tenere i clienti più informati sui suoi servizi principali e, in molti casi, ridurre il rischio. Un produttore di motoseghe ha usato gli elementi di valore per identificare soluzioni specifiche con cui differenziare i nuovi prodotti. Si è concentrato sulla qualità (definita dai risultati dell'utilizzo dei suoi prodotti), sul risparmio di tempo e sulla riduzione dei costi. Questi tre elementi hanno avuto il massimo effetto sulla soddisfazione e sulla lealtà dei clienti, e l'azienda ha potuto costruire un vantaggio competitivo insieme a loro.
Altre aziende usano gli elementi per identificare i punti di forza e i punti deboli percepiti dai clienti. Per prima cosa, stabiliscono quali elementi sono i più importanti per il proprio business e come si posizionano rispetto a quelli relativi ai concorrenti. Se un'azienda è in svantaggio sugli elementi cruciali, dovrebbe migliorare su di essi prima di tentare di aggiungerne altri. Una grande banca retail ha scoperto che pur facendo relativamente bene sugli elementi eliminazione delle seccature e risparmio di tempo, non veniva apprezzata per la qualità. Ha condotto un'indagine approfondita in merito alle ragioni che determinavano quei punteggi bassi sulla qualità e ha lanciato iniziative finalizzate a rafforzare i controlli antifrode e a migliorare l'uso delle applicazioni per i dispositivi mobili.
Il più grande potenziale commerciale del nostro modello sta attualmente nello sviluppo di nuovi tipi di valore da mettere a disposizione dei consumatori. Questi elementi aggiuntivi sono particolarmente vantaggiosi quando l'organizzazione è in grado di fornirli utilizzando le capacità in essere e facendo un investimento ragionevole, e quando sono in linea con il brand dell'azienda. A volte, selezionare un elemento aggiuntivo è piuttosto semplice: Acronis e altri fornitori di software hanno aggiunto servizi di backup e di archiviazione sul cloud per rinforzare la promessa di marca - ridurre il rischio per gli utilizzatori di computer. Un altro elemento critico del backup sul cloud è l'accessibilità, perché gli utenti possono accedere ai propri file da qualunque dispositivo - computer, tablet o smartphone - connesso a Internet. Non sempre, tuttavia, è così chiaro quali elementi aggiungere.
Un'azienda di servizi finanziari si rendeva conto che se fosse riuscita ad attrarre più consumatori sulla propria attività di retail banking, avrebbe potuto vendere loro anche assicurazioni, consigli di investimento e altri prodotti. Ma come poteva farlo? Lo ha scoperto con una ricerca di mercato in tre fasi prevalentemente qualitative, seguita da una quarta fase altamente quantitativa.
Ascolto strutturato. Con il supporto di Bain, l'azienda ha intervistato clienti attuali e potenziali in tutti gli Stati Uniti, sia individualmente sia in gruppi. L'obiettivo era capire le priorità dei consumatori per un conto corrente, le loro frustrazioni, i loro compromessi e le ragioni che li spingevano a usare più istituzioni per i servizi bancari.
Sessioni "ideative". Abbiamo usato gli elementi per cercare di capire dove i miglioramenti apportati al valore potrebbero essere apprezzati dai consumatori. I dati ottenuti con l'indagine di Bain avevano identificato gli elementi che tendono a rinforzare l'apprezzamento dei clienti nel consumer banking, tra cui accessibilità, trasmissibilità agli eredi, e riduzione dell'ansia. Queste indicazioni, combinate con le ricerche effettuate sui consumatori, hanno informato sessioni ideative con un team di progetto composto da rappresentanti di tutti i reparti della banca che interagivano con i clienti, non solo da operatori di marketing.
Le sessioni miravano a identificare gli elementi che si potevano usare per formare il nucleo di una nuova offerta. Per esempio, accessibilità e connessione risultavano attraenti, perché la banca avrebbe potuto mettere a disposizione fondi comuni o mettere i consumatori in contatto con degli esperti di pianificazione finanziaria. Alla fine, tuttavia, il team ha deciso che nessuno dei due elementi era utilizzabile in quella realtà, soprattutto per ragioni di costo. Ha sviluppato invece dodici concetti di conto corrente che si imperniavano su riduzione dei costi, guadagno e riduzione dell'ansia. La riduzione dei costi metteva in luce le basse tariffe, mentre la riduzione dell'ansia enfatizzava i risparmi automatici. La riduzione dell'ansia era particolarmente importante, perché quasi tutti i consumatori presi di mira vivevano del proprio stipendio e faticavano a risparmiare.
Progettazione di nuovi concetti incentrata sui clienti. Ogni concetto approvato dal team di progetto conteneva un diverso mix di caratteristiche di prodotto, tariffe e livelli di servizio al cliente. Molti di questi nuovi concetti si potevano fornire tramite un'app migliorata per lo smartphone che avrebbe accresciuto il coinvolgimento dei clienti. Quasi tutti i consumatori presi di mira usavano gli smartphone per i servizi finanziari (in linea con le nostre rilevazioni precedenti sui tanti elementi di valore forniti da questi dispositivi).
L'azienda di servizi finanziari ha poi effettuato ulteriori interviste individuali con i consumatori e ha ottenuto un feedback veloce che le ha permesso di ridurre i dodici prototipi a quattro concetti per l'accrescimento del valore. Poi, sulla base del feedback, li ha affinati nella quàrta fase, quella quantitativa.
Modellizzazione rigorosa delle scelte. Dopo aver messo a punto i quattro prototipi, il team di progetto li ha testati su migliaia di clienti attraverso l'analisi delle scelte separate, che chiede alle persone di fare una sequenza di scelte esplicite di fronte a una serie di opzioni. Per prima cosa, i ricercatori hanno messo assieme un elenco dettagliato delle caratteristiche di ogni prototipo — commissioni sui prelievi allo sportello automatico, commissioni di scoperto, monitoraggio del credito, ore di servizio al cliente e così via. Poi hanno sottoposto ai rispondenti diversi tipi di conti correnti che variavano su queste caratteristiche, chiedendo loro di scegliere il prototipo che preferivano. Questo processo è stato ripetuto più volte, man mano che le caratteristiche cambiavano in base al modello sperimentale, finché il team non ha identificato la combinazione vincente.
Sono emersi chiaramente due prodotti finalisti, che la banca ha lanciato recentemente sul mercato. Userà i dati demografici dei clienti e l'incremento della domanda per identificare il vincitore finale.
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