Segnali che ti fanno capire che stai diventando troppo testardo Segnali che ti fanno capire che stai diventando troppo testardo
08.09.2015

Hanno la testa dura. Puntano i piedi. Hai presente quel tipo di persone - le persone che sono troppo testarde perché pensano solo a se stesse. Mentre è facile riconoscere quelli che hanno questo tipo di carattere, può essere invece più difficile capire se anche tu abbia questo tipo di atteggiamento. 


Ecco quali sono i segnali che ti fanno capire se stai diventando troppo inflessibile:

 

• Ti impunti su un'idea o su un progetto oppure insisti nel sostenere la tua opinione, persino quando sai che hai torto.

• Fai qualcosa che vuoi fare, anche se nessun altro desidera farlo.

• Quando gli altri espongono un'idea, tendi a elencare tutte le ragioni per le quali non funzionerà.

• Dimostri di essere palesemente arrabbiato, frustrato e impaziente quando altre persone cercano di convincerti riguardo qualcosa su cui non sei d'accordo.

• Accetti o ti assumi l’impegno di realizzare richieste di altri, anche se sai fin dall'inizio che farai qualcosa di completamente diverso.

 

L'ostinazione è il lato più brutto della perseveranza. Coloro che presentano questo tratto caratteriale si aggrappano alla convinzione di essere appassionati, decisi, pieni di convinzione e in grado di mantenere la loro posizione - che sono tutte ammirevoli caratteristiche di leadership. Essere testardi infatti non è sempre una cosa negativa. Ma se combatti per sostenere la tua posizione per le ragioni sbagliate (ad esempio, non sopporti di essere nel torto e desideri solo che le cose vengano fatte come dici tu), stai davvero facendo la cosa giusta?

 

Prendi come esempio Joe, un dirigente con cui ho fatto coaching. Joe era noto per la sua forte presenza e per la sua bravura nel raggiungere risultati all'interno dell'organizzazione. La sua risolutezza e la capacità di concentrarsi su questioni e soluzioni chiave hanno fatto di lui una risorsa preziosa per la sua azienda. Tuttavia, c’erano momenti in cui Joe era accecato dalle proprie capacità e non era in grado di vedere che esistevano altre strade da seguire per fare l'interesse dell'azienda e degli stakeholder. Dopo che Joe proseguì imperterrito con i piani di riorganizzazione di un reparto dell'azienda a dispetto di quanto gli avevano raccomandato a riguardo il suo capo e gli azionisti, il suo capo giustamente descrisse poi la situazione come segue: "Joe è così focalizzato su quello che vuole fare, che non si rende conto che finirà per vincere la battaglia, ma perderà la guerra."

 

Come Joe, l'individuo eccessivamente testardo è spesso vittima della famosa "Vittoria di Pirro" - mentre ottiene ciò che vuole, il danno che fa lungo la strada annulla qualsiasi beneficio che si sarebbe potuto trarre.

Quindi cosa fai per essere sicuro che mantenere la tua posizione non sia in realtà un atteggiamento distruttivo? Ecco quattro strategie:

 

1. Cerca di capire: In poche semplici parole, prova ad ascoltare l'altra persona. Piuttosto che interrompere automaticamente la conversazione, cerca di coglierne l’idea e la logica sottostante. Molte persone non ascoltano perché hanno paura che, se lo fanno, sembri che siano d'accordo con l'interlocutore. Questo non è un motivo valido per non ascoltare. Solo perché stai comprendendo ciò che una persona dice, non significa che tu sia d'accordo con lei. Ma di sicuro avrai una maggiore possibilità di affermare la tua posizione se potrai dimostrare che ti sei fatto un’idea del contesto nel senso più ampio. E chissà, forse potresti effettivamente cambiare idea una volta che avrai visto il quadro completo.

 

2. Apriti alle varie possibilità: Le persone eccessivamente testarde spesso credono che ci sia un solo modo in cui le cose possano andare. Di conseguenza, loro rimangono saldamente ferme nelle loro posizioni. Affrontando una situazione con la disponibilità quanto meno ad analizzare altre alternative, si mostra una certa flessibilità - anche se, in ultima analisi, dovessi tornare esattamente al punto di partenza. Quando qualcuno cerca di convincerti di qualcosa cui tu sei fortemente contrario, chiediti: "Quali condizioni potrebbero convincermi di questa idea?". Controllando le tue ipotesi, potresti scoprire che sei in grado di abbracciare altre possibilità che originariamente non avevi considerato.

 

3. Ammetti di aver torto quando sbagli: Essere convinti di aver ragione è una cosa. Puntare i piedi quando si sa che si sta sbagliando è imperdonabile. In quest'ultimo caso, riconosci l’errore e assumiti le responsabilità delle tue decisioni e delle azioni che hai messo in atto. Nel lungo termine, questo ti procurerà maggiore credibilità di quanta ne avresti continuando a mantenere la tua idea iniziale.

 

4. Decidi con cosa puoi convivere: Essere troppo testardi può diventare un'abitudine. Rimanere sempre fedeli a se stessi è ammirevole, ma non tutte le situazioni richiedono che la tua convinzione sia incrollabile. Piuttosto che spingere sempre per la tua idea, decisione o piano, riconosci quando puoi accettare anche una soluzione proposta da altri, sebbene non rappresenti la tua scelta migliore. Potresti guadagnare punti a lungo termine, dimostrando che sai essere anche accomodante nel breve termine.

 

Alla radice di tutta la testardaggine vi è la paura di lasciare andare le proprie idee, convinzioni, decisioni e, a volte, la propria identità. Ma, come il noto autore James Baldwin ha eloquentemente dichiarato: "Ogni vero cambiamento implica la rottura del mondo come lo si è sempre conosciuto... Solo quando un uomo è in grado, senza amarezza o autocommiserazione, di lasciar andare un sogno che ha a lungo accarezzato o un privilegio che ha a lungo posseduto, può veramente dichiararsi libero... per sogni più elevati, per maggiori privilegi.” A volte, lasciar andare una posizione nella quale ci si ostina, può portare a maggior valore di quanto si pensava all’inizio.



Autore: Muriel Maignan Wilkins - Co-fondatrice e managing partner di Paravis Partners (azienda di executive coaching e leadership)
Fonte: Harvard Business Review - http://blogs.hbr.org