Miti e verità sulla definizione degli obiettivi
12.03.2024

"Ho l'impressione che nessuna persona del mio team sappia cosa stia facendo. Non so più cosa fare", dice il presidente di un'azienda di abbigliamento athleisure riconosciuta a livello mondiale. Mi ha assunto come coach per essere un modello di riferimento per l'utilizzo di SLII®, ed è sconvolto. Tutto il suo team manageriale è ha seguito SLII®, il programma di Blanchard che insegna ai manager come fornire ai loro diretti collaboratori la giusta combinazione di direzione e supporto, a seconda dell'obiettivo.

"Queste persone sono tutti professionisti esperti; io proprio non capisco".
 

"Ok", dico io. "E se dessimo un'occhiata ai loro obiettivi, in modo da identificare i punti in cui ciascuno potrebbe aver bisogno di un po' più di sostegno o di direzione da parte tua?". Silenzio. Siamo su Zoom, quindi lo vedo fissare il vuoto. Lo fa per molto tempo. Osservo la sua espressione passare da confusa, a incredula, a infastidita.

Infine, completa il suo processo di riflessione e torna alla nostra conversazione senza parole. Scuote la testa e, con aria contrariata, dice: "Sai, in vista del 2020 abbiamo trascorso il quarto trimestre del 2019 a lavorare per chiarire tutti gli obiettivi di tutti i reparti. Eravamo tutti così fiduciosi e concentrati. Poi è arrivato Covid, e ci siamo trovati a fare i conti con l'aumento pazzesco della domanda, la rottura della catena di approvvigionamento, i fornitori che ci danno buca, in pratica a combattere. Mi sono reso conto che non ci siamo mai fermati a rivedere i nostri obiettivi alla luce della nuova normalità. Non c'è da stupirsi che tutti siano in alto mare".

Si sentiva a disagio. Il suo primo pensiero fu che la sua gente stava fallendo, ma non aveva nessuno da incolpare se non sé stesso. "Non posso credere di non averlo visto. Cosa c'è di sbagliato in me? Ora so esattamente cosa devo fare, proprio in questo momento. La prossima volta che parleremo, avrò obiettivi completamente rivisti per tutta la squadra".

La cosa assurda è che anche nessuno della sua squadra se ne era accorto. E quando ha fatto notare quello che ha definito "un lampo accecante di ovvietà", sono rimasti sconcertati quanto lui. L'opinione comune era: "Cosa c'è di sbagliato in noi? Come abbiamo fatto a non accorgercene?".

Ci sono volute diverse varianti di questa conversazione perché anch'io ricevessi il mio lampo di genio: gli obiettivi, soprattutto quelli organizzativi che richiedono l'allineamento di interi team, sono sempre un lavoro in corso. Devono essere rivisti quando si rendono disponibili nuove informazioni.

Sembra che ci sia un'amnesia collettiva sugli obiettivi una volta che sono stati fissati. Nel libro The New One Minute Manager®, Ken Blanchard e Spencer Johnson consigliano di stampare i nostri obiettivi e di appenderli sopra la scrivania. "Ah!", ho pensato quando ho letto questa frase. "Chi dimentica i propri obiettivi?".

Ebbene, nel 2019 ho scoperto di averlo fatto io. Sono andata alla ricerca degli obiettivi che avevo fissato con tutti i membri del mio team alla fine dell'anno e, non potrete mai immaginare, ne avevo dimenticato uno importante. Mi sono sentita umiliata quando ho pensato a come ciò fosse potuto accadere e ho cercato di individuare il punto in cui le cose erano andate fuori strada. Una delle mie senior leader si è ammalata all'inizio dell'anno e si è presa un lungo periodo di aspettativa prima di essere messa in invalidità permanente. Mi sono resa conto che tutta la mia attenzione è stata rivolta a gestire l'interruzione nel bel mezzo di un'ondata emotiva.

Come si dice spesso: noi pianifichiamo, Dio ride. Personalmente non sono orgogliosa di essere una fonte costante di comicità. Ma se questo può accadere a leader aziendali esperti come il mio cliente e me (sono orientata agli obiettivi fin dalla quarta elementare), è logico che fissare e mantenere gli obiettivi sia un obiettivo in continuo movimento.

Ecco la morale di queste storie.

Tenere d'occhio la palla. La vita si complica. Siamo tutti in balia degli imprevisti e ci lasciamo facilmente trasportare fuori strada. Avere degli obiettivi ci aiuta a restringere la nostra attenzione e ad imparare a dire di no a ciò che non ci aiuterà a raggiungere i nostri obiettivi. Lavorare per raggiungere un obiettivo aumenta anche la nostra tolleranza alla gratificazione ritardata. Quando la vita ci colpisce con le sue inevitabili palle curve, avere un obiettivo può aiutarci a rimetterci in carreggiata. Le uniche risorse a nostra disposizione sono il nostro tempo e le nostre forze. Gli obiettivi ci aiutano a investire queste risorse in modo saggio. Quando le cose cambiano o si rendono disponibili nuove informazioni, dobbiamo rivedere i nostri obiettivi e modificarli di conseguenza.

Stabilire obiettivi validi. Questa è un'abilità che richiede pratica. Quando si tratta di stabilire obiettivi personali, la maggior parte delle persone non sa cosa vuole veramente. Lasciati a loro stessi, è più probabile che gli esseri umani giochino per non perdere che per vincere. Molti leader di alto livello possono essere bloccati dalla necessità non solo di stabilire le priorità degli obiettivi, ma anche di raggiungere la chiarezza necessaria per fissare obiettivi allineati con quelli dell'azienda.

Quando i coach lavorano con le persone, il primo ordine del giorno è quello di stabilire gli obiettivi del coaching (altrimenti come farebbero a sapere se hanno ottenuto un qualche valore dal coaching?). È l'unica vera misura del successo di un impegno di coaching. Ma può essere straordinariamente difficile. Alcuni clienti arrivano al coaching sapendo esattamente su cosa vogliono lavorare, ma hanno bisogno di un po' di aiuto per rendere i loro obiettivi più specifici. Altri clienti arrivano al coaching con alcune idee, ma hanno bisogno di aiuto per chiarire e stabilire le priorità. Poi ci sono i clienti che arrivano al coaching senza aver avuto il tempo o lo spazio cerebrale per pensarci. Una volta un membro del nostro team di coaching ha detto che voleva lavorare solo con persone che sapevano esattamente quali erano i loro obiettivi. L'unica cosa che riuscii a pensare fu: "Aspetta un attimo, non è metà del lavoro?". Non è più un coach di Blanchard Coaching. Un altro dei nostri coach, Norbert Horn, ha paragonato il tentativo di fare coaching senza obiettivi a quello di salire su un taxi senza avere in mente la destinazione. Un'analogia azzeccata.

Tutti gli sponsor che ci incaricano di fornire coaching ai loro leader sono alla ricerca disperata del ROI. Vogliono essere in grado di misurare e riferire l'impatto positivo del loro investimento. Possiamo confrontare le metriche precedenti e successive, come i punteggi di coinvolgimento, la retention e le vendite, per dimostrare l'impatto finale, ma la prova definitiva sta nelle risposte a queste domande:

• I nostri leader hanno fissato obiettivi rilevanti?

• Hanno compiuto progressi significativi verso tali obiettivi?

• Questi progressi fanno la differenza per la qualità della leadership e per altre cose a cui l'organizzazione tiene?

Nel contesto del coaching nelle organizzazioni, la definizione di obiettivi validi è la fase più critica e quella che viene più spesso trascurata.

Pianificare a ritroso. Spesso inizio i miei incarichi di coaching con questa domanda: "In un mondo perfetto, cosa avrete tra sei mesi che non avete ora?". Può essere molto difficile pensare al futuro: la visione può essere confusa con le idee di ciò che è necessario per raggiungere gli obiettivi. Può essere molto più semplice pensare in anticipo al risultato desiderato e poi lavorare a ritroso. Una persona vede ciò che vuole e poi si chiede: "Ok, cosa deve succedere prima di ottenere il risultato?" e poi "Cosa deve succedere prima?" e così via. Spesso questo metodo rivela che l'obiettivo è troppo grande per essere realizzato in un periodo di sei mesi, ma almeno chiarisce cosa può essere effettivamente realizzato in quel lasso di tempo.

L'evoluzione di SMART

Non dimenticherò mai la prima volta che ho scoperto il metodo SMART come metodo per fissare gli obiettivi. Era il 1985 e stavo cercando di creare una carriera da attrice senza avere la minima idea di come procedere. La mia idea di obiettivo era: ottenere un lavoro come attrice. Era vaga e senza direzione. A seconda della persona con cui si parla, le lettere possono significare cose diverse; ma quando l'ho imparato, SMART stava per Specifico, Misurabile, Raggiungibile, Rilevante e Tracciabile.

Specificità e misurabilità possono essere ostacoli inaspettati. È logico che gli obiettivi che includono numeri chiari e tracciabili siano più facili da stabilire: i numeri sulla bilancia non mentono e le quote di vendita non sono negoziabili. Tutti gli altri tipi di obiettivi richiedono un po' di creatività. Se un cliente vuole aumentare la quantità e la qualità delle sue relazioni, per esempio, dobbiamo fare il duro lavoro di stabilire chi esattamente deve essere nella lista e come misureremo la qualità di ogni relazione.

Anche la raggiungibilità può far inciampare le persone. Nessuno vuole puntare in basso, ma nessuno vuole nemmeno sentirsi frustrato da un obiettivo irraggiungibile. La persona da cui ho imparato lo SMART - Henry Kimsey House, uno dei cofondatori del Co-Active Training Institute - ha spiegato che dovremmo rendere il nostro obiettivo abbastanza grande da essere eccitante, ma non così grande da essere ridicolo. Non fraintendetemi: ho sempre puntato un po' troppo in alto. Raramente raggiungo i miei obiettivi perché mi pongo obiettivi che sono (apparentemente) fuori dalla mia portata. Ma sono certa che i risultati raggiunti sono molto più di quelli che avrei ottenuto se non mi fossi mai posta degli obiettivi. Quando ho pubblicato il mio primo libro, l'obiettivo era che diventasse un best seller del New York Times. Non è mai entrato nella lista, ma almeno ho pubblicato un libro. Quindi direi di fare le cose in grande. Solo voi potete giudicare cosa è ridicolo. Non mi spingerei mai a paragonarmi a James Cameron, ma mi ha colpito leggere un'intervista in cui diceva: "Se fissate i vostri obiettivi in modo ridicolo e il risultato è un fallimento, fallirete al di sopra del successo di tutti gli altri".

Rilevante significa che dovete tenere all'obiettivo in modo che, se lo raggiungete, sarete veramente soddisfatti del risultato. Deve avere un significato per voi. Dovete tenerci. Molto. Quando il mio obiettivo era ottenere un lavoro come attrice, ho effettivamente ottenuto un lavoro come attrice. Non era retribuito, spesso sperimentale, con persone che non avevano esperienza di produzione e così lontano da Broadway che non riuscivo a convincere nessun potenziale agente o direttore di casting a venire a vedere il mio lavoro. I miei risultati erano, letteralmente, una perdita di tempo e completamente irrilevanti.

La tracciabilità è fondamentale perché ci fornisce i criteri per ogni azione che scegliamo per avvicinarci all'obiettivo. Se l'azione non serve a spostare la pedina sulla scacchiera, che senso ha?

La mia esperienza mi dice che la lotta per rendere un obiettivo perfettamente SMART può essere così noiosa che alcune persone si tirano indietro prima ancora di iniziare. Se SMART è semplicemente troppo difficile, un altro modo di definire gli obiettivi che ho imparato da Scott Blanchard è che, come minimo, un obiettivo deve rispettare le 3 C: deve essere chiaro, convincente e connesso.

Il grande potere della definizione degli obiettivi, di cui nessuno parla veramente, è che stabilire un obiettivo, scriverlo e dirlo ad alta voce invia un segnale alle altre persone e a chiunque o qualunque cosa si pensi come il Divino. In qualche modo invoca l'aiuto degli altri e dell'Universo, per non parlare della legge fisica del momento. Se la mancanza di obiettivi favorisce l'inerzia, gli obiettivi costringono all'azione e l'azione genera azione. L'azione stimola nuove informazioni che ci aiutano a perfezionare o modificare l'obiettivo. Può sembrare una magia, ma forse si tratta solo di leggi fisiche.

Il motivo numero uno per cui le persone non raggiungono i loro obiettivi
A parte l'ovvio - che le persone tendono a non raggiungere gli obiettivi vaghi o mal pensati o, Dio non voglia, che non gli interessano - il motivo numero uno per cui le persone non raggiungono i loro obiettivi è che ne hanno fissati troppi. Quando lavoro con un coachee, la mia esperienza è che due obiettivi sono il numero ideale e tre obiettivi sono il massimo. Non è che le persone non possano impegnarsi in attività che a prima vista non sembrano collegate a uno dei loro obiettivi. Tutti noi abbiamo esigenze che sembrano casuali o che fanno perdere tempo. Ma ho scoperto che quasi tutte le attività possono e devono essere collegate a uno dei loro obiettivi. Questo conferisce una certa eleganza che può dare un forte senso di benessere.

Questo o qualcosa di meglio
Uno dei maggiori ostacoli al raggiungimento della specificità che rende un obiettivo potente è la mancanza di certezza che l'obiettivo sia quello giusto. Le persone possono rimanere intrappolate in domande del tipo: "E se ci fosse un obiettivo migliore là fuori?". Molti anni fa ho imparato qualcosa da Cheryl Richardson, collega di coaching, che mi ha fornito un bellissimo modo per risolvere questo problema. Quando fissiamo un obiettivo - il più chiaro, convincente e connesso possibile - scriviamo: "Questo o qualcosa di meglio".

Lavorando con Henry tanti anni fa, mi sono posta l'obiettivo di recitare come protagonista in un musical di Stephen Sondheim a Broadway. Ho smesso di perdere tempo a fare audizioni che non mi avrebbero portato a quell'obiettivo, mi sono concentrata, ho preparato un materiale di audizione molto specifico e ho quasi ottenuto il mio ruolo preferito in un revival di A Little Night Music a Broadway. L'unica ragione per cui il mio sogno non si è realizzato è che la grande star che avrebbe dovuto interpretare la protagonista femminile si è ammalata e l'intero progetto è stato abbandonato. Alla fine sono stata scritturata come protagonista di Evita in tournée nazionale, il che non solo è stato perfettamente accettabile per me, ma assolutamente entusiasmante.

"Questo o qualcosa di meglio" è un cenno al fatto che non sempre abbiamo il quadro completo, non sempre abbiamo tutte le informazioni e non sempre sappiamo cosa è meglio per noi. Invita gli altri e (che ci crediate o meno) il Potere invisibile a darci delle alternative. Alternative che nemmeno possiamo immaginare. Questo mi porta alla mia ultima riflessione su quello che ritengo essere uno dei miti più grandi e debilitanti sulla definizione degli obiettivi.

Bisogna vedere per essere. No.

Questo non è vero. Non fa male avere una visione chiara di ciò che vogliamo. Ma non è un prerequisito per manifestare cose straordinarie. Questo particolare luogo comune ha impedito a più persone di fissare obiettivi validi rispetto a qualsiasi altro. Alcune persone di grande successo vi diranno che, in effetti, hanno previsto ogni minimo dettaglio di ciò che hanno raggiunto. Ma altrettante ammetteranno che ciò che hanno raggiunto va oltre qualsiasi cosa potessero immaginare. Quindi, in definitiva, non è falso, ma non è nemmeno vero al 100%. A volte si ha semplicemente un sentore, forse solo un indizio. A volte si tratta di una visione molto debole che non ha nemmeno senso.

Per la maggior parte dei miei 20 e 30 anni, di tanto in tanto avevo la visione di un enorme tavolo da pranzo. Onestamente non avevo idea di cosa significasse, ero troppo concentrata sui miei obiettivi. Ma di tanto in tanto mi capitava di vedere un grande tavolo in casa di qualcuno e ne ero attratta. Solo quando ho sposato l'amore della mia vita e ho raddoppiato il numero di figli che stavo crescendo, mi sono ritrovata con una casa abbastanza grande per quattro figli e - indovinate un po' - un tavolo enorme. È stato solo quando ho costruito la vita che richiedeva un grande tavolo a cui tutti fossero benvenuti che ho capito che era qualcosa che desideravo da sempre.

Alcune visioni sono fugaci e incomprensibili. C'è magia nel movimento e forze misteriose che non possiamo conoscere. Ma una cosa è certa: per vincere la lotteria, bisogna comprare un biglietto.

Domande da porsi quando si fissano gli obiettivi

• Se potessi avere la bacchetta magica e creare qualsiasi cosa, cosa sarebbe?

• Se mi trovo a dubitare che sia qualcosa che posso ottenere, qual è la storia che mi sto raccontando che alimenta questo dubbio?

• Cosa rende questa cosa così importante?

• Come faccio a sapere che questa cosa è così importante per me?

• Quanto sarò deluso da me stesso se non provo almeno a creare ciò che voglio?

• Chi può aiutarmi a raggiungere questo obiettivo? Come potrei aiutarli in cambio?

Molte persone che tentano di fissare degli obiettivi, ma si bloccano o non riescono a raggiungere gli obiettivi prefissati, sono deluse e la prendono sul personale. Peggio ancora, si colpevolizzano. Questo può scoraggiare le persone dal riprovarci. È doloroso da sperimentare e doloroso da testimoniare. Molte delle indicazioni relative alla definizione degli obiettivi la fanno sembrare così semplice: quando le persone falliscono, pensano di non aver fatto bene. Nessuno ha detto loro come rendere il loro obiettivo così cristallino, così convincente e così profondamente connesso a ciò che conta per loro che non possono fare a meno di agire. Nessuno ha detto loro di non tentare più di uno o due obiettivi alla volta. Nessuno ha detto loro di circondarsi di persone che sostengono il loro obiettivo. E, quasi certamente, nessuno ha detto loro che raggiungere il loro obiettivo avrebbe richiesto almeno il triplo del lavoro che pensavano di fare e che avrebbe richiesto molto più tempo di quello che volevano investire.

A volte le persone orientate all’obiettivo sono fortunate, ma il resto di noi deve solo continuare ad inseguirlo. Non lasciatevi quindi ingannare da chi fa sembrare semplice o facile fissare e raggiungere gli obiettivi. Stabilire e raggiungere gli obiettivi richiede molto più tempo, pensieri, modifiche e rielaborazioni di quanto si voglia.  Quindi, se vi sentite in difficoltà, non siete soli. Fatevi aiutare. Scrivete i vostri obiettivi e aggiungete "questo o qualcosa di meglio" alla fine di ognuno. Stampateli e affiggeteli sullo specchio del bagno per tenerli sempre a mente. Se tutto diventa troppo, e alcuni giorni lo diventerà, prendetevi una piccola pausa e tornate a pensarci.

E non arrendetevi.

Autore: Madeleine Homan Blanchard - Cofondatrice di Blanchard Coaching Services
Fonte: www.blanchard.com