Guidare il cambiamento: Perché gli sforzi di trasformazione falliscono 1/2
25.06.2024

I leader che trasformano i business con successo fanno bene otto cose (e le fanno nel giusto ordine).

Nell'ultimo decennio ho visto più di 100 aziende cercare di trasformarsi in concorrenti significativamente migliori. Si trattava di grandi organizzazioni (Ford) e di piccole imprese (Landmark Communications), di aziende con sede negli Stati Uniti (General Motors) e altrove (British Airways), di società in ginocchio (Eastern Airlines) e di aziende che guadagnavano bene (Bristol-Myers Squibb). Questi sforzi sono andati sotto molti nomi: gestione totale della qualità, reingegnerizzazione, ridimensionamento, ristrutturazione, cambiamento culturale e cambio di marcia. Ma, in quasi tutti i casi, l’obiettivo di base è stato lo stesso: apportare cambiamenti fondamentali nel modo in cui viene condotta l’attività aziendale per aiutare a far fronte ad una nuova e più impegnativa situazione di mercato.
 

Alcuni di questi sforzi di cambiamento aziendale hanno avuto molto successo. Altri sono stati dei veri e propri fallimenti. La maggior parte si colloca a metà strada, con una netta inclinazione verso l’estremità inferiore della scala. Le lezioni che si possono trarre sono interessanti e probabilmente saranno rilevanti per un numero ancora maggiore di organizzazioni nel mercato sempre più competitivo del prossimo decennio.

Otto passi per trasformare la vostra organizzazione

1. Stabilire un senso di urgenza

   • Esaminare le realtà del mercato e della concorrenza

   • Identificare e discutere crisi, crisi potenziali o grandi opportunità

2. Formare una potente coalizione di guida

   • Formare un gruppo con sufficiente potere per guidare lo sforzo di cambiamento

   • Incoraggiare il gruppo a lavorare insieme come una squadra

3. Creare una visione

   • Creare una visione che aiuti a dirigere lo sforzo di cambiamento

   • Sviluppare strategie per realizzare tale visione

4. Comunicare la visione

   • Utilizzare tutti i mezzi possibili per comunicare la nuova visione e le strategie

   • Insegnare i nuovi comportamenti con l'esempio della coalizione guida

5. Dare agli altri la possibilità di agire sulla base della visione

   • Eliminare gli ostacoli al cambiamento

   • Cambiare i sistemi o le strutture che minano seriamente la visione

   • Incoraggiare l'assunzione di rischi e idee, attività e azioni non tradizionali

6. Pianificare e creare vittorie a breve termine

   • Pianificare miglioramenti visibili delle prestazioni

   • Creare questi miglioramenti

   • Riconoscere e premiare i dipendenti coinvolti nei miglioramenti

7. Consolidare i miglioramenti e produrre ulteriori cambiamenti

   • Usare la maggiore credibilità per cambiare i sistemi, le strutture e le politiche che non sono in linea con la visione

   • Assumere, promuovere e sviluppare dipendenti in grado di attuare la visione

   • Rinvigorire il processo con nuovi progetti, temi e agenti di cambiamento

8. Istituzionalizzare i nuovi approcci

   • Articolare le connessioni tra i nuovi comportamenti e il successo aziendale

   • Sviluppare i mezzi per garantire lo sviluppo e la successione della leadership

La lezione più generica che si può trarre dai casi di maggior successo è che il processo di cambiamento passa attraverso una serie di fasi che, complessivamente, richiedono di solito un tempo considerevole. Saltare le fasi crea solo l'illusione della velocità e non produce mai un risultato soddisfacente. Una seconda lezione generica è che gli errori critici in una qualsiasi delle fasi possono avere un impatto devastante, rallentando lo slancio e annullando i guadagni faticosamente ottenuti. Forse perché abbiamo relativamente poca esperienza nel rinnovamento delle organizzazioni, anche persone molto capaci spesso commettono almeno un grosso errore.

Errore 1
Non stabilire un senso di urgenza sufficiente
La maggior parte degli sforzi verso il cambiamento che hanno successo inizia quando alcuni individui o alcuni gruppi iniziano a esaminare attentamente la situazione competitiva, la posizione di mercato, le tendenze tecnologiche e le prestazioni finanziarie di un'azienda. Si concentrano sul potenziale calo dei ricavi alla scadenza di un importante brevetto, sulla tendenza quinquennale alla diminuzione dei margini in un'attività principale o su un mercato emergente che tutti sembrano ignorare. Poi trovano il modo di comunicare queste informazioni in modo ampio e incisivo, soprattutto in caso di crisi, crisi potenziali o grandi opportunità molto tempestive. Questo primo passo è essenziale perché il solo avvio di un programma di trasformazione richiede la cooperazione aggressiva di molti individui. Senza motivazione, le persone non aiutano e lo sforzo non va da nessuna parte.

Rispetto ad altre fasi del processo di cambiamento, la prima fase può sembrare facile. Non lo è. Oltre il 50% delle aziende che ho esaminato falliscono in questa prima fase. Quali sono le ragioni di questo fallimento? A volte i dirigenti sottovalutano quanto possa essere difficile far uscire le persone dalla loro zona di comfort. A volte sopravvalutano enormemente il successo già ottenuto nell'aumentare l'urgenza. A volte mancano di pazienza: "Basta con i preliminari, andiamo avanti". In molti casi, i dirigenti si paralizzano di fronte alle possibilità negative. Temono che i dipendenti con maggiore anzianità di servizio si mettano sulla difensiva, che il morale si abbassi, che gli eventi vadano fuori controllo, che i risultati aziendali a breve termine vengano messi a repentaglio, che le azioni scendano e che vengano incolpati di aver creato una crisi.

Un'alta dirigenza paralizzata spesso deriva dall'avere troppi manager e pochi leader. Il ruolo del management è quello di ridurre al minimo i rischi e di mantenere in funzione il sistema attuale. Il cambiamento, per definizione, richiede la creazione di un nuovo sistema, che a sua volta richiede sempre leadership. La prima fase di un processo di rinnovamento di solito non va da nessuna parte finché non viene promosso o assunto un numero sufficiente di veri leader in posizioni di livello superiore.

Le trasformazioni spesso iniziano, e iniziano bene, quando un'organizzazione ha un nuovo capo che è un buon leader e che vede la necessità di un grande cambiamento. Se l'obiettivo del rinnovamento è l'intera azienda, l'amministratore delegato è fondamentale. Se il cambiamento è necessario in una divisione, è fondamentale il direttore generale della divisione. Quando queste persone non sono nuovi leader, grandi leader o campioni del cambiamento, la prima fase può essere una grande sfida.

I cattivi risultati commerciali sono sia una benedizione che una maledizione nella prima fase. Il lato positivo è che la perdita di denaro attira l'attenzione delle persone. Ma offre anche meno spazio di manovra. Nel caso di buoni risultati commerciali, è vero il contrario: Convincere le persone della necessità di cambiare è molto più difficile, ma si hanno più risorse per contribuire ai cambiamenti.

Ma sia che il punto di partenza sia una buona o una cattiva performance, nei casi di maggior successo a cui ho assistito, un individuo o un gruppo facilita sempre una franca discussione di fatti potenzialmente spiacevoli: sulla nuova concorrenza, sulla contrazione dei margini, sulla diminuzione della quota di mercato, sulla piattezza degli utili, sulla mancanza di crescita dei ricavi o su altri indici rilevanti di una posizione competitiva in declino. Poiché sembra esserci una tendenza umana quasi universale di sparare al portatore di cattive notizie, soprattutto se il capo dell'organizzazione non è un campione del cambiamento, i dirigenti di queste aziende spesso si affidano a persone esterne per portare informazioni indesiderate. Analisti di Wall Street, clienti e consulenti possono essere utili in questo senso. Lo scopo di tutte queste attività, secondo le parole di un ex amministratore delegato di una grande azienda europea, è "far sembrare lo status quo più pericoloso che lanciarsi verso l'ignoto".

In alcuni dei casi di maggior successo, un gruppo ha fabbricato una crisi. Un amministratore delegato ha deliberatamente organizzato la più grande perdita contabile nella storia dell'azienda, creando enormi pressioni da parte di Wall Street. Un presidente di divisione ha commissionato i primi sondaggi sulla soddisfazione dei clienti, ben sapendo che i risultati sarebbero stati terribili. Poi ha reso pubblici questi risultati. In superficie, queste mosse possono sembrare eccessivamente rischiose. Ma c'è anche il rischio di giocare troppo sul sicuro: Quando il tasso di urgenza non è sufficientemente elevato, il processo di trasformazione non può avere successo e il futuro a lungo termine dell'organizzazione è messo a rischio.

Quando il tasso di urgenza è abbastanza alto? Da quello che ho visto, la risposta è quando circa il 75% del management di un'azienda è onestamente convinto che l’abbiamo fatto sempre così sia totalmente inaccettabile. Qualsiasi cosa in meno può produrre problemi molto seri in un secondo momento del processo.

Errore 2
Non creare una coalizione guida abbastanza potente
I grandi programmi di rinnovamento spesso iniziano con una o due persone. Nei casi in cui gli sforzi di trasformazione hanno successo, la coalizione di leadership cresce e cresce nel tempo. Ma se non si raggiunge una massa minima all'inizio dello sforzo, non succede nulla di valido.

Spesso si dice che un grande cambiamento è impossibile se il capo dell'organizzazione non è un sostenitore attivo. Quello di cui parlo va ben oltre. Nelle trasformazioni di successo, il presidente o il direttore generale della divisione, più altre cinque o 15 o 50 persone, si riuniscono e sviluppano un impegno condiviso per ottenere prestazioni eccellenti attraverso il rinnovamento. Nella mia esperienza, questo gruppo non comprende mai tutti i dirigenti più anziani dell'azienda, perché alcuni non sono disposti ad accettarlo, almeno all'inizio. Ma nei casi di maggior successo, la coalizione è sempre piuttosto potente in termini di titoli, informazioni e competenze, reputazione e relazioni.

Sia nelle piccole che nelle medie organizzazioni, un gruppo che guida con successo può essere composto solo da tre o cinque persone durante il primo anno di uno sforzo di rinnovamento. Nelle grandi aziende, la coalizione deve crescere fino a 20-50 persone prima che si possano fare molti progressi nella terza fase e oltre. Gli alti dirigenti costituiscono sempre il nucleo del gruppo. Ma a volte si trovano anche membri del consiglio di amministrazione, un rappresentante di un cliente chiave o persino un potente leader sindacale.

Visto che questa coalizione comprende membri che non fanno parte dell'alta direzione, tende a operare per definizione al di fuori della normale gerarchia. Questo può risultare strano, ma è chiaramente necessario. Se la gerarchia esistente funzionasse bene, non ci sarebbe bisogno di una grande trasformazione. Ma poiché il sistema attuale non funziona, la riforma richiede generalmente un'attività al di fuori dei confini formali, delle aspettative e del protocollo.

Un elevato senso di urgenza all'interno dei ranghi dirigenziali aiuta enormemente a mettere insieme una coalizione guida. Ma di solito è necessario fare di più. Qualcuno deve riunire queste persone, aiutarle a sviluppare una valutazione condivisa dei problemi e delle opportunità dell'azienda e creare un livello minimo di fiducia e comunicazione. I ritiri fuori sede, della durata di due o tre giorni, sono uno dei mezzi più diffusi per svolgere questo compito. Ho visto molti gruppi di dirigenti, da cinque a 35, partecipare a una serie di questi ritiri nell'arco di mesi.
Le aziende che falliscono nella seconda fase di solito sottovalutano le difficoltà di produrre il cambiamento e quindi l'importanza di una potente coalizione di guida. A volte non hanno una storia di lavoro di squadra ai vertici e quindi sottovalutano l'importanza di questo tipo di coalizione. Altre volte si aspettano che il team sia guidato da un dirigente delle risorse umane, della qualità o della pianificazione strategica, invece che da un manager di linea chiave. A prescindere dalla capacità o dalla dedizione del responsabile del personale, i gruppi senza una forte leadership di linea non raggiungono mai il potere necessario.

Gli sforzi che non hanno una coalizione guida abbastanza potente possono fare progressi apparenti per un po'. Ma, prima o poi, l'opposizione si riunisce e blocca il cambiamento.

Errore 3
Manca una visione
In tutti gli sforzi di trasformazione di successo che ho visto, la coalizione guida sviluppa un'immagine del futuro che è relativamente facile da comunicare e si rivolge a clienti, azionisti e dipendenti. La visione va sempre oltre i numeri che si trovano di solito nei piani quinquennali. Una visione dice qualcosa che aiuta a chiarire la direzione in cui un'organizzazione deve muoversi. A volte la prima bozza proviene principalmente da un singolo individuo. Di solito è un po' confusa, almeno all'inizio. Ma dopo che la coalizione ci ha lavorato per tre, cinque o anche 12 mesi, qualcosa di molto migliore emerge grazie al loro duro pensiero analitico e a un po' di sogno. Alla fine, viene sviluppata anche una strategia per realizzare questa visione.

In un'azienda europea di medie dimensioni, il primo tentativo di visione conteneva due terzi delle idee di base che sono state inserite nel prodotto finale. Il concetto di portata globale era presente nella versione iniziale fin dall'inizio. Così come l'idea di diventare preminenti in alcune attività. Ma un'idea centrale della versione finale - l'uscita dalle attività a basso valore aggiunto - è arrivata solo dopo una serie di discussioni durate diversi mesi.

Senza una visione sensata, uno sforzo di trasformazione può facilmente dissolversi in un elenco di progetti confusi e incompatibili che possono portare l'organizzazione nella direzione sbagliata o da nessuna parte. Senza una visione solida, il progetto di reingegnerizzazione del reparto contabilità, la nuova valutazione delle prestazioni a 360 gradi del reparto risorse umane, il programma di qualità dello stabilimento, il progetto di cambiamento culturale della forza vendita non si sommano in modo significativo.

Nelle trasformazioni fallite, spesso si trovano molti piani, direttive e programmi, ma nessuna visione. In un caso, un'azienda ha distribuito quaderni di quattro pollici di spessore che descrivevano il suo sforzo di cambiamento. I quaderni descrivevano in modo minuzioso le procedure, gli obiettivi, i metodi e le scadenze. Ma da nessuna parte c'era una dichiarazione chiara e convincente di dove tutto questo stava portando. Non sorprende che la maggior parte dei dipendenti con cui ho parlato fosse confusa o alienata. I libri grandi e spessi non li hanno riuniti né hanno ispirato il cambiamento. Anzi, probabilmente hanno avuto l'effetto opposto.

In alcuni dei casi di minor successo che ho visto, il management aveva un'idea di direzione, ma era troppo complicata o confusa per essere utile. Di recente, ho chiesto a un dirigente di un'azienda di medie dimensioni di descrivere la sua visione e ho ricevuto in cambio una lezione di 30 minuti appena comprensibile. Nella sua risposta c'erano gli elementi di base di una buona visione. Ma erano sepolti in profondità.

Un'utile regola empirica: se non riuscite a comunicare la visione a qualcuno in cinque minuti o meno e a ottenere una reazione che indichi comprensione e interesse, non avete ancora concluso questa fase del processo di trasformazione.

Errore 4
Troppo poca comunicazione della visione
Ho visto tre modelli di comunicazione, tutti molto comuni. Nel primo, un gruppo sviluppa effettivamente una visione di trasformazione piuttosto buona e poi procede a comunicarla tenendo un'unica riunione o inviando un'unica comunicazione. Avendo utilizzato circa lo 0,0001% della comunicazione annuale all'interno dell'azienda, il gruppo si stupisce del fatto che poche persone sembrano comprendere il nuovo approccio. Nel secondo schema, il capo dell'organizzazione spende una quantità considerevole di tempo per fare discorsi ai gruppi di dipendenti, ma la maggior parte delle persone continua a non capire (non sorprende, dato che la visione cattura solo lo 0,0005% della comunicazione annuale totale). Nel terzo modello, gli sforzi sono molto più intensi nelle newsletter e nei discorsi, ma alcuni dirigenti molto visibili continuano a comportarsi in modo antitetico alla visione. Il risultato netto è che il cinismo tra le truppe aumenta, mentre la fiducia nella comunicazione diminuisce.

La trasformazione è impossibile se centinaia o migliaia di persone non sono disposte ad aiutare, spesso fino al punto di fare sacrifici a breve termine. I dipendenti non faranno sacrifici, anche se non sono soddisfatti dello status quo, se non credono che sia possibile un cambiamento utile. Senza una comunicazione credibile, e molto, i cuori e le menti delle truppe non saranno mai catturati.

Questa quarta fase è particolarmente impegnativa se i sacrifici a breve termine includono la perdita di posti di lavoro. Ottenere comprensione e sostegno è difficile quando il ridimensionamento fa parte della visione. Per questo motivo, le visioni di successo di solito includono nuove possibilità di crescita e l'impegno a trattare equamente chiunque venga licenziato.

I dirigenti che comunicano bene incorporano i messaggi nelle loro attività quotidiane. In una discussione di routine su un problema aziendale, parlano di come le soluzioni proposte si inseriscono (o non si inseriscono) nel quadro generale. In una regolare valutazione delle prestazioni, parlano di come il comportamento del dipendente aiuta o mina la visione. In una revisione dei risultati trimestrali di una divisione, si parla non solo dei numeri ma anche di come i dirigenti della divisione stanno contribuendo alla trasformazione. In una domanda e risposta di routine con i dipendenti di una struttura aziendale, collegano le loro risposte agli obiettivi di rinnovamento.

Negli sforzi di trasformazione di maggior successo, i dirigenti utilizzano tutti i canali di comunicazione esistenti per diffondere la visione. Trasformano le noiose e poco lette newsletter aziendali in vivaci articoli sulla visione. Prendono le rituali e noiose riunioni trimestrali del management e le trasformano in appassionanti discussioni sulla trasformazione. Eliminano gran parte della formazione manageriale generica dell'azienda e la sostituiscono con corsi incentrati sui problemi aziendali e sulla nuova visione. Il principio guida è semplice: Utilizzare tutti i canali possibili, soprattutto quelli che vengono sprecati per informazioni non essenziali.

Forse ancora più importante, la maggior parte dei dirigenti che ho conosciuto in casi di successo di grandi cambiamenti impara a "guidare con l’esempio". Cercano consapevolmente di diventare un simbolo vivente della nuova cultura aziendale. Spesso non è facile. Un direttore di stabilimento di 60 anni che in 40 anni ha passato poco tempo a pensare ai clienti non si comporterà improvvisamente in modo orientato al cliente. Ma ho visto una persona di questo tipo cambiare, e cambiare molto. In questo caso, un alto livello di urgenza ha aiutato. Anche il fatto che l'uomo facesse parte della coalizione guida e del team di creazione della visione ha contribuito. Così come tutte le comunicazioni, che continuavano a ricordargli il comportamento desiderato, e tutti i feedback dei suoi colleghi e subordinati, che lo aiutavano a capire quando non si impegnava in quel comportamento.

La comunicazione avviene sia con le parole che con i fatti, e questi ultimi sono spesso la forma più potente. Niente mina il cambiamento più del comportamento di persone importanti che non è coerente con le loro parole.

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Autore: John P. Kotter - Autore e Professore Emerito della Harvard Business School
Fonte: www.hbr.org