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Come gestire i tuoi ex colleghi
Diventare il capo è un cambiamento eccitante, ma può anche diventare snervante. Questo si verifica specialmente nel caso in cui tu stia ora gestendo persone che prima erano tuoi colleghi. Devi stabilire credibilità ed autorevolezza, senza comportarti come se la promozione ti avesse dato alla testa. Il modo in cui procederai dipenderà dalla tua organizzazione e dal tuo stile di leadership, ma ecco alcune regole generali per rendere più semplice qualsiasi tipo di transizione.
Cosa Dice l’Esperto
“Se prendi un classico gruppo di dirigenti di medio livello e chiedi loro se siano mai stati promossi a dirigere i propri colleghi, il 90% di loro risponderà sì”, dice Michale Watkins, presidente di Genesis Advisers e autore di The First 90 Days e Your Next Move. Ma essere in buoni rapporti non la rende un’impresa facile. “È dura”, dice Robert Sutton, professore di scienze gestionali ed ingegneria all’Università di Stanford ed autore di Good Boss, Bad Boss e The No Asshole Rule. “Le dinamiche cambiano completamente. Le persone iniziano a guardarti diversamente”. Watkins è d’accordo, “Combina le difficoltà di qualsiasi promozione con quella aggiuntiva di avere persone che devono ricalibrare i loro rapporti con te.” Ecco come gestire tutto ciò efficacemente.
Sottolinea la transizione
Nella maggior parte delle aziende, è un’altra persona a farsi carico di annunciare la tua promozione. “Se l’organizzazione prevede un processo efficace per annunciare il “cambio della guardia”, le persone ne saranno a conoscenza”, afferma Watkins. Ma non tutte le aziende ne sono dotate, e questo significa che il compito ricadrà su di te. Ovviamente non devi inviare un’email con oggetto “Sono io il capo ora”. Ma è importante mettere tutti a conoscenza del cambiamento. Parla con il tuo attuale capo o con il responsabile delle risorse umane per gestire la cosa.
All’inizio vacci piano
Probabilmente hai miliardi di idee su come dirigere il team. Ma non introdurre subito grandi cambiamenti. Devi dimostrare la tua nuova autorità senza pestare i piedi a qualcuno o danneggiare le relazioni. “Stai camminando sul filo del rasoio”, dice Watkins. “Non vuoi presentarti come farebbe Alexander Haig e non vuoi nemmeno recitare la parte del super-collega”. Di qui il suggerimento di identificare alcune piccole decisioni che puoi mettere in atto velocemente e rinviare quelle più grandi a quando sarai in carica da più tempo e avrai avuto il tempo di raccogliere più input. Per esempio, potresti organizzare un nuovo programma per il team e degli incontri individuali o spiegare le tue nuove aspettative in merito alla comunicazione interna.
Stabilisci la tua autorità
Dimostrare che sei al comando non significa dare spettacolo con la tua nuova posizione di autorità. Al contrario attua azioni che stabiliscano la tua credibilità e indichino il tuo modo di lavorare in veste di capo. Uno dei modi più efficaci è quello di incontrare il team, in gruppo ed individualmente, per parlare della tua visione. “È un modo equo e giusto per parlare del tuo approccio alla leadership e come guiderai il gruppo” afferma Watkins. “Dovrebbe essere coerente con il modo in cui le persone ti hanno visto dirigere in passato.” Durante questi meeting parla e ascolta allo stesso modo. Sutton suggerisce di chiedere, “Cosa posso fare perché tu abbia maggiore successo?” Questa domanda dimostra che sei al comando, ma anche che sei lì per supportare il tuo team.
Distanziati
Sia Sutton che Watkins concordano nel fatto che non potrai più avere rapporti stretti, di amicizia con i tuoi ex colleghi. “Non puoi continuare ad intrattenere le relazioni allo stesso modo. Sarà una perdita per tutti ma fa parte dell’accordo”, afferma Watkins. Se manterrai tali rapporti, sembrerà che tu faccia delle preferenze. Al contrario, devi eliminare le interazioni sociali. Quando i membri del team si incontrano per un drink, per esempio, sarebbe meglio non partecipare. Non devi diventare distante e irraggiungibile, ma potresti voler partecipare a un minor numero di eventi sociali. “Se non ti senti un pochino solo e lasciato fuori, è un segno che forse non ti stai distanziando abbastanza,” dice Sutton.
Prova nuove persone
Visto che devi determinare nuove modalità di interazione con i tuoi ex colleghi, probabilmente dovrai provare qualche nuova strategia. “Nessuno ci azzecca al primo tentativo”, dice Sutton. Suggerisce quindi di provare quello che la professoressa dell’INSEAD, Herminia Ibarra, chiama “possibili sé stessi”. Si tratta di sottili variazioni nel tuo modo di dirigere. Sperimentandone diversi, riuscirai a capire cosa funziona e cosa no. Sutton avverte però di non cambiare drasticamente la propria personalità, o il proprio stile di leadership, si tratta fare dei tentativi per capire cosa funziona con te.
Tratta con il concorrente deluso
Se uno dei tuoi colleghi era in competizione per il lavoro, hai un’altra difficoltà da affrontare. “Hanno sofferto una perdita e la gestiranno in un unico modo: saranno delusi,“ afferma Watkins. In alcuni casi, dovrai semplicemente aspettare che la persona si adatti alla nuova situazione. Ma è importante mettere in chiaro che lo valuterai e che hai intenzione di lavorare per un suo sviluppo. Puoi dire qualcosa come, “Capisco che tu sia dispiaciuto. Sei una parte importante del team e mi assicurerò che tu abbia tutto il necessario per raggiungere il successo.”
Approfitta dei vantaggi
Ovviamente, ci sono anche dei vantaggi nell’essere il capo dei tuoi ex colleghi. Watkins fa notare che “conoscerai le politiche dell’organizzazione meglio di un estraneo”. E, aggiunge Sutton, “avrai più possibilità di trovare qualcuno di cui ti fidi che ti dia dei feedback, che ti prenda da parte e ti dica quando hai fatto un disastro.” Fai leva sulle relazioni già esistenti per chiedere un input onesto.
Guarda al di là del tuo team
Durante questo tipo di cambiamento, è facile focalizzarsi troppo sui propri ex colleghi. Ma “non dimenticare di interagire con i nuovi colleghi e il tuo nuovo capo,” avverte Watkins. “Ci saranno delle sfide anche lì e dovrai essere attento alle nuove relazioni che si verranno a formare.” Chiediti come creare la tua credibilità con i nuovi colleghi e come costruire una connessione con il nuovo capo.
Principi da Ricordare
Case study #1: Coinvolgerli
Dopo tre anni come partner nell’ambito della consulenza sulla leadership della società di ricerca esecutiva Heidrick & Struggles, Rusty O’Kelleys fu eletto dai suoi colleghi per prendere il posto di partner operativo quando il suo predecessore si trasferì in un’altra azienda. Come risultato, “Non dovevo provare di essere in carica,” afferma. Ma “Dovevo ancora rendere le persone coinvolte e consapevoli di avere il controllo sul processo”. Iniziò incontrando ciascuna di quelle 42 persone – partner, direttori, consulenti e amministrativi – ascoltando i loro pareri.
Organizzò poi una call conference per condividere ciò che aveva appreso e quelli che pensava fossero gli obiettivi dell’anno. “Volevo dimostrare che tenevo in considerazione l’opinione di tutti”, spiega. In base alle informazioni ricevute, effettuò anche alcuni cambiamenti nei processi chiave. Per esempio passò ad un modello centralizzato in cui lui assumeva il ruolo di decisore finale, ed istituì un processo più aperto per il business development.
Rusty afferma che le sue relazioni con i vecchi colleghi cambiarono drasticamente, soprattutto nella frequenza con cui comunicava con loro. In passato, parlava con i partner solo durante i progetti su cui era impegnato insieme a loro. Ora li consultava regolarmente. “Ci sono occasioni in cui esercito la mia autorità, ma prendo sempre in considerazione i loro consigli. Rendo il processo il più collaborativo possibile,” dice.
Case study #2: Dimostra l’autorità attraverso la competenza
Dopo quattro anni in un’agenzia di educazione governativa in Louisiana, Scott Norton ebbe un’enorme promozione. Dopo una significativa riorganizzazione, fu promosso di due livelli con il compito di gestire 40 persone, inclusi 10 dei suoi ex colleghi e i capi di questi ultimi, compreso il suo ex capo. Iniziò riunendosi individualmente con le persone del suo vecchio gruppo di lavoro, spiegando quanto valutasse il loro lavoro e il ruolo che svolgevano. Quindi si focalizzò sul guadagnarsi la fiducia da parte del resto del team, lavorando sodo. “Credo che la leadership non si acquisisca solo attraverso la propria posizione, ma attraverso la competenza”, spiega Scott. Le persone riconobbero quanto tempo impiegasse per loro e quanto fosse focalizzato sul successo della divisione.
Con il suo ex capo, attuò un approccio “di non intervento”. “Era una situazione veramente scomoda”, ricorda. “Ho tentato di starle alla larga pur riconoscendo l’esperienza nel suo ruolo.” Dopo un breve periodo di tempo, lei lasciò l’agenzia ma non prima di averne discusso con Scott. “Disse che restare in quella situazione era troppo difficile e la compresi appieno.”
Più avanti, Scott ricevette un’ulteriore promozione, passando da un ruolo di medio livello ad uno di executive. Gestì questo cambiamento anche meglio, basandosi sulla sua prima esperienza.
