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3 modi sorprendenti per migliorare il tuo processo decisionale
L'autore Steven Johnson offre un consiglio contro intuitivo che ha imparato studiando come le persone facciano le loro scelte più importanti.
Di fronte alle scelte, alcune persone sono veloci e decise. Altre persone si trovano esattamente nella situazione opposta, diventando cognitivamente deboli di fronte a una decisione. Ma ovunque tu sia in queste due categorie, è probabile che tu non sia esattamente armato con un arsenale di strumenti per prendere decisioni. C'è la vecchia tattica di fare una lista dei pro e dei contro, e questa è l’unica arma a disposizione. Fortunatamente, nelle strutture aziendali ci sono spesso più strumenti di quelli dei quali sei a conoscenza, afferma Steven Johnson, un critico dei media che ha scritto nove libri che uniscono scienza, economia e tecnologia, tra cui “Everything Bad Is Good For You”. "Se si tratta di una scelta complessa con importanti implicazioni, non vorrai affrontarla dopo averci rimuginato un po’ da solo o con un paio di conversazioni a riguardo".
Nel suo nuovo libro “Farsighted: come prendiamo le decisioni che contano di più”, Johnson presenta casi di studio e riflessioni su alcune delle decisioni più importanti della vita, dal personale (se sposarsi oppure no) al geopolitico (come abbattere Osama Bin Laden). Studia l'ampiezza della ricerca nel processo decisionale ed esamina alcuni famosi casi storici di processi decisionali carichi di tensione (ad esempio, la lotta interiore di Charles Darwin per pubblicare la sua ricerca mentre era sposato con una donna religiosa le cui credenze lo contrastavano). Nel corso dei suoi studi, Johnson ha scoperto alcune strategie utili - e sorprendenti - per giungere a una decisione e aumentare le probabilità di un esito positivo. Ecco tre passaggi che suggerisce per strutturare la tua prossima grande scelta.
1. Non essere troppo deciso.
Johnson ci avverte che il più grande errore che i leader aziendali fanno nel prendere decisioni è il possesso di una sicurezza eccessiva. "La risolutezza va bene per le scelte più semplici nella vita", dice. "Ma quando si arriva a un bivio davvero strategico, la riflessione è molto più importante della risolutezza".
Anche se hai un forte istinto, prenditi una settimana per non prendere la decisione. Johnson cita il lavoro del professore di management Paul Nutt, che ha studiato la tecnica (o la sua assenza) impiegata nel prendere centinaia di decisioni aziendali. Nutt scoprì che c'era un vantaggio significativo per le persone che dedicavano del tempo all'inizio del loro processo per esaminare diverse opzioni o per cercare attivamente di diversificare le opzioni disponibili. Per la maggior parte dei soggetti, però, “non c’era una fase in cui si domandavano: - Ci sono altre possibilità da valutare? - eppure svolgevano quella parte dell'esercizio. Le persone che lo facevano alla fine avevano più probabilità di essere soddisfatti del risultato finale", afferma Johnson.
2. Prendi in considerazione anche altre prospettive.
"Una parte importante di questo processo in un business è la diversità di punti di vista nel gruppo di persone che prendono la decisione,” dice Johnson. Molti studi supportano l'idea che i gruppi cognitivamente diversificati prendano decisioni allo stesso tempo migliori e con maggiore inventiva. Anche i gruppi numerosi, se sono composti da persone che hanno lo stesso modo di pensare, hanno prestazioni inferiori rispetto a gruppi che includono una vasta gamma di punti di vista. "È proprio nella natura di un problema complesso il fatto che ci siano degli angoli che non si possono vedere se si usa una sola prospettiva", dice Johnson. Mentre osserva che raggiungere il consenso può essere più difficile quando la tua forza lavoro è diversificata, allo stesso tempo riconosce che comporta soluzioni di gran lunga migliori arricchendo il processo con creatività intrinseca ed evitando il pensiero uniforme nel gruppo.
3. Conduci un "pre-mortem"
Ora che conosci gli obiettivi e una serie di strategie per raggiungerli, sei giunto a una decisione. Quindi, prendi questa decisione e ti chiedi: come sarà il futuro se questa decisione sarà un completo fallimento?
Questo è un concetto dello psicologo Gary Klein che lo ha soprannominato "pre-mortem", e che essenzialmente consiste nel porre la domanda: se il paziente muore... cosa lo ha causato? Nel visualizzare il risultato opposto all’esito positivo sperato della decisione ("Se in due anni, questa decisione si rivelerà essere stata un disastro, perché lo sarà?"), gli individui e il team si approcciano più creativamente e possono vedere i difetti della decisone che avrebbero potuto altrimenti trascurare.
Sembra strano, ma Johnson è convinto che l’analisi pre-mortem sia cruciale per il contesto aziendale, specialmente quando anche le decisioni spinte dalle migliori intenzioni possono avere conseguenze di vasta portata ed essere dannose. "In qualsiasi attività appartenente a un campo con potenziali distruttivi o dei social media dove si può generare confusione o metterne in dubbio le convinzioni, le aziende hanno l’obbligo di attivare un controllo “pre-mortem” sulle loro idee", afferma Johnson. "Facebook avrebbe dovuto prendersi il tempo per chiedersi: 'Come potrebbe essere manipolato con da attori con cattive intenzioni?' Questo dovrebbe essere un imperativo etico per queste aziende."
