Le 3 domande
11.03.2025

Preparandomi a un colloquio con il leader di una grande organizzazione non profit, ho preso nota di tre domande da porle. Dopo decenni passati a porre queste domande nelle organizzazioni, so quanto siano centrali.

Le 3 domande
- Cosa sta cambiando?
- Cosa cambierà effettivamente a causa del cambiamento?
- Chi perderà cosa?

Ecco perché sono così importanti:

1. Cosa sta cambiando?
Spesso le organizzazioni intraprendono cambiamenti che nessuno riesce a descrivere con chiarezza. Chiediamo: “Cosa sta cambiando?”. “Stiamo cambiando l'intero modo di fabbricare il nostro prodotto”. Oppure: “Stiamo cambiando il modo in cui forniamo i nostri servizi”. Oppure: “È ora di ripensare il modo in cui andiamo sul mercato in modo competitivo e ci differenziamo dagli altri operatori di nicchia del nostro settore”.

Il problema è che queste risposte trasmettono un'immagine poco chiara del cambiamento a coloro che devono realizzarlo. Spesso è vero che nelle prime fasi del processo c'è solo una vaga idea di ciò che, nello specifico, dovrà cambiare. I pianificatori sanno solo che è necessario un cambiamento in risposta a una presenza minacciosa o a una grande opportunità.

Finché i leader del cambiamento non saranno in grado non solo di spiegarlo chiaramente, ma anche di farlo in una breve dichiarazione, non riusciranno a convincere i loro collaboratori ad accettare il cambiamento. Verranno fornite spiegazioni e giustificazioni più lunghe, ma sarà la dichiarazione concisa a costituire il nucleo della comprensione delle persone. Quindi, la prima cosa da verificare è se esiste una breve dichiarazione che descriva e giustifichi il cambiamento previsto, senza ricorrere al gergo.

Un leader di successo è colui che riesce a prendere un cambiamento complesso e a ridurlo a un'affermazione facilmente comprensibile per coloro che devono realizzare il cambiamento. La dichiarazione stessa deve esprimere la comprensione e l'intenzione del leader.

Assicuratevi che la dichiarazione leghi il cambiamento alla situazione esistente che lo rende importante. Vendete il problema prima di cercare di vendere la soluzione. Non cercate di apportare un cambiamento per affrontare una sfida, risolvere un problema o cogliere un'opportunità prima di averlo stabilito nella mente delle persone.

2. Cosa cambierà effettivamente grazie al cambiamento?
Spiegare il cosa e il perché del cambiamento è essenziale, ma non è sufficiente. Spesso entriamo in organizzazioni in cui un'iniziativa di cambiamento è ben avviata e chiediamo cosa sarà diverso quando il cambiamento sarà completato, e nessuno sa rispondere a questa domanda.

Molti progetti di cambiamento sono concepiti e lanciati da un alto livello dell'organizzazione e la pianificazione non è legata ai dettagli operativi quotidiani. I responsabili delle decisioni spesso non sono consapevoli di come i cambiamenti renderanno effettivamente diversa la vita, il lavoro o la funzione di ciascuno. Eppure è questo che le persone devono sapere prima di poter abbracciare e sostenere un cambiamento.

I leader lo trovano frustrante. Un cambiamento può essere molto reale per il leader, ma coloro che devono implementarlo possono vederlo come astratto e vago finché non diventano chiare le differenze effettive.

L'impegno a rendere chiare queste differenze dovrebbe essere una priorità importante nell'elenco delle priorità dei pianificatori. Se le differenze non possono essere chiarite in questo momento, allora dite alle persone come e quando saranno spiegate. Se la data non è stata rispettata, spiegatene il motivo e fissate una nuova data. La cosa da ricordare: Dite quello che farete e fate quello che dite.

3. Chi perderà cosa?
Le due domande precedenti, per quanto importanti, riguardano il cambiamento, il mutamento della situazione. La transizione - il riorientamento psicologico che le persone devono affrontare per far funzionare il cambiamento - non inizia con una nuova situazione. Inizia quando le persone possono riconoscere e lasciare andare la loro vecchia situazione. La fine viene prima; non si può fare qualcosa di nuovo finché non si è lasciato andare quello che si sta facendo. Anche le transizioni che derivano da cambiamenti positivi iniziano con qualche perdita.

Non è possibile separare la gestione del cambiamento dalla gestione della transizione finché non ci si chiede: “Cosa non faremo più?”. “Chi perderà cosa?” Alcuni clienti si oppongono a questa domanda. “È una domanda negativa”. “Vogliamo che questo cambiamento sia positivo”. “Non vogliamo mettere in testa loro idee di perdite”.

La gestione della transizione si basa sull'idea che il modo migliore per sostenere le persone in transizione è affermare la loro esperienza e aiutarle ad affrontarla. Si tratta di capire come il mondo appare loro e di usarlo come punto di partenza nei rapporti con loro. Se si nega la fine e la perdita, si semina la sfiducia.

La maggior parte della comunicazione consiste nell'ascoltare piuttosto che nel parlare. Se volete che il cambiamento funzioni, aprite la porta alle transizioni. I problemi vengono portati sul tavolo, dove si costruisce fiducia e comprensione e si danno alle persone gli strumenti necessari per andare avanti. Quando parlate con le persone di dove sono, anziché dire loro dove dovrebbero essere, le portate con voi.

Ecco perché tre domande sono così importanti in un momento di cambiamento:

1. Cosa sta cambiando?

2. Cosa cambierà a causa del cambiamento?

3. Chi perderà cosa?

Non solo creerete un clima di ascolto che rassicurerà le persone e disinnescherà l'opposizione, ma potrete anche ottenere informazioni che forse non conoscete ancora.

E sì, anche voi siete in fase di transizione.

Autore: Susan Bridges - Autore, Presidente William Bridges Associates
Fonte: www.wmbridges.com