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Evitare le insidie della transizione di leadership
Innumerevoli studi ci avvertono dello spaventoso tasso di fallimento dei leader assunti o promossi in nuovi ruoli e/o dei leader che passano a nuovi ruoli. Questi numeri spesso hanno una percentuale media di fallimento del 40% per i leader e hanno un impatto sulle organizzazioni fino a 2,7 milioni di dollari per ogni dirigente che fallisce. Forse un rischio maggiore è per i leader che sembrano effettuare la transizione ma hanno prestazioni inferiori nel nuovo ruolo. Gli studi suggeriscono che questo è un rischio più significativo rispetto al fallimento, che supera il 46,3%.
Data l'aggiunta di fattori impegnativi tra cui un trasferimento geografico, ex colleghi che assumono il ruolo di leader, cambiamenti del settore, rivoluzioni nel business e grandi tassi di cambiamento, i rischi di fallimento aumentano notevolmente.
La ricerca del settore, il contributo dei dirigenti e il nostro lavoro pratico con i clienti hanno fatto emergere le quattro insidie più comuni che colpiscono i leader in transizione.
Chiarisci e abbraccia
- Quando entri in un nuovo ruolo con un nuovo manager, è imperativo acquisire specificità sulle aspettative dei tuoi nuovi leader. Quali sono le strategie e i risultati principali, qual è la tempistica desiderata, le risorse ideali e il metodo di valutazione adeguato?
- Chi sono i principali stakeholder o gruppi di stakeholder per questo ruolo? Internamente ed esternamente, chi dipende dai servizi, dai dati o dai risultati di questo ruolo? Qual è il modo migliore per incontrare e comprendere la prospettiva di queste relazioni commerciali chiave?
Costruisci e gestisci attivamente il team
- Troppo spesso i nuovi leader cercano opportunità per segnare vittorie anticipate per loro stessi. I primi sforzi dovrebbero creare fiducia nel fatto che il leader si concentri sul supportare la squadra e identificare i modi per illustrare come la squadra vincerà.
- Spesso, un membro del team viene promosso alla guida del team. Dato che ci sono altri che potrebbero aver gareggiato per il ruolo, questo può essere un problema significativo. Il nuovo leader deve rivolgersi al proprio team con una comunicazione chiara sul valore di ciascun membro e su come tutti siano vitali per il successo del team.
Coinvolgi e allinea i membri del team esistente
- Cercare di fare troppo in una volta può far deragliare rapidamente un leader nuovo o in transizione. I nuovi leader devono investire tempo nell'analisi, identificare ciò che è più critico, stabilire le priorità e quindi concentrare gli sforzi individuali e di squadra di conseguenza.
- Cercare input e coinvolgere gli altri fornendo il supporto necessario contribuirà a garantire un coinvolgimento ottimale bilanciando al contempo la responsabilità.
Adattati a circostanze nuove e mutevoli
- Per quanto un nuovo leader debba abbracciare il suo nuovo ruolo, responsabilità, team e imperativi culturali, deve anche lasciarsi alle spalle il ruolo e le responsabilità precedenti. Cercare di mantenere una presenza nel ruolo o nell'organizzazione precedente può inviare un messaggio sbagliato a nuovi stakeholder e impedire di concentrarsi su tutte le cose "nuove".
- Adattarsi al “nuovo” non significa solo adattarsi alla nuova organizzazione o al nuovo ruolo che è stato ricercato e compreso nel processo di selezione. Le organizzazioni e i ruoli stanno sperimentando una volatilità e una velocità di cambiamento che sembra non si siano mai viste. Il leader deve impiegare l'intenzionalità nella ricerca degli imperativi commerciali e culturali per garantire una comprensione sempre aggiornata delle implicazioni per il proprio successo.
Con la pianificazione e l'intenzionalità, i leader che passano a un nuovo ruolo o ad una nuova organizzazione possono superare con successo queste potenziali insidie. Coloro che lo fanno, cercano l'allineamento con l'organizzazione e le esigenze delle principali parti interessate, coinvolgono i loro team in modo più significativo e forniscono valore molto più velocemente e con molto più successo.
