Equilibrio tra empatia e responsabilità
18.02.2025
La leadership che si concentra sull'esperienza dei dipendenti è in. Lo stile “comando e controllo” è fuori moda.
Questo cambiamento sismico ha messo i leader di fronte a una sfida ardua: come bilanciare empatia e responsabilità.
Cominciamo con l'empatia.
Siamo predisposti all'empatia. Si manifesta nei neonati già a tre mesi di vita ed è un valore diffuso in quasi tutte le culture e tradizioni religiose. Il desiderio di empatia da parte dei nostri leader e colleghi è un'estensione naturale di questa caratteristica innata.
Un'indagine di Catalyst del 2021 dimostra il potere dell'empatia. I dipendenti di leader più empatici sono risultati tre volte più impegnati, quattro volte più innovativi, più fedeli, più inclusivi e semplicemente più felici rispetto ai dipendenti di leader meno empatici.
Ma se l'empatia è così potente, perché è una qualità così rara sul posto di lavoro?
Dal momento che i leader vengono giudicati in base al numero di obiettivi di reparto che raggiungono, è naturale che si orientino verso la responsabilità. Le carote e i bastoni dell'organizzazione rafforzano il messaggio. La crescente pressione dall'alto spinge ulteriormente i leader a concentrarsi più sui risultati che sulle persone.
Questo approccio del bastone e della carota contagia l'atteggiamento dei dipendenti. Un'indagine condotta da Good Leadership nel 2024 ha rilevato che il 62% degli intervistati ritiene che la responsabilità sul lavoro sia negativa e punitiva. Un altro 37% ritiene che la responsabilità non sia applicata in modo coerente all'interno dell'organizzazione in modo equo.
I leader hanno le loro preoccupazioni riguardo al mostrare empatia sul posto di lavoro. Potrebbero temere che i cattivi attori abusino della loro gentilezza. O che abbassino costantemente le aspettative e allunghino i tempi. O che ciò provochi un calo di produttività.
Per capire meglio come bilanciare empatia e responsabilità, mi sono rivolto a Bob Freytag, senior consulting partner di Blanchard®. Bob vanta un lungo e illustre curriculum di servizio militare in situazioni ad alto rischio, oltre a decenni di lavoro con i leader di molte organizzazioni. La nostra conversazione è stata trascritta e condensata per chiarezza.
Le idee sbagliate sulla responsabilità e sull'empatia sono comuni. Può spiegarci meglio?
“Spesso pensiamo alla responsabilità come a qualcosa che si fa alle persone. A volte è necessario responsabilizzare le persone. È una cosa che ci viene richiesta come leader.
Ma c'è un altro modo di vedere la responsabilità. Pensate alla responsabilità come al risultato di una collaborazione tra voi e le vostre persone. Quando si crea fiducia e c'è rispetto reciproco, si hanno maggiori possibilità di creare un senso di appartenenza con gli altri. Quando si riesce ad aiutare le persone ad appropriarsi meglio dei risultati di cui sono responsabili, allora la responsabilità è qualcosa che si fa l'uno con l'altro.
La fiducia, il rispetto e l'empatia sono il collante che tiene insieme una partnership. Se sono empatico nei tuoi confronti, contribuisco a costruire la nostra partnership. Credere che la leadership sia una partnership e che i risultati si muovano alla velocità delle relazioni può cambiare la mentalità dei leader e aiutare a costruire relazioni migliori. Questo, a sua volta, contribuisce a creare un senso di benessere nella forza lavoro. Questo senso di benessere, di sicurezza psicologica, produce intenzioni molto migliori e, in ultima analisi, la responsabilità sui risultati.
L'empatia, ovvero l'identificazione intellettuale dei pensieri, dei sentimenti o dello stato d'animo di un'altra persona, richiede che il leader sia molto più attento alle esigenze della persona o delle persone che sta cercando di guidare. Questo è difficile da fare quando si è stanchi, frustrati o non si ascolta bene: fondamentalmente quando si è concentrati su sé stessi”.
Qual è il vantaggio di queste collaborazioni?
“Quando le persone si appropriano maggiormente del proprio lavoro, il loro bisogno di responsabilizzare gli altri diminuisce naturalmente.
Non si tratta di un'illusione. Si basa sull'Employee Work Passion, uno studio completo condotto da Blanchard per determinare quali sono i fattori che determinano l'impegno discrezionale dei dipendenti, l'impegno a lungo termine verso l'organizzazione, le prestazioni migliori, il basso turnover e la maggiore permanenza nell'organizzazione.
Gli individui che hanno passione per il lavoro hanno un'impressionante “intenzione di performare”, che include la responsabilità per il proprio lavoro. Affinché ciò avvenga, devono essere presenti tre fattori:
1. Varietà di compiti
2. Lavoro significativo
3. Autonomia
Un leader che cerca di instillare nei propri collaboratori il senso di appartenenza al lavoro dovrebbe porre l'accento su questi tre fattori. La passione per il lavoro sboccerà nella maggior parte dei dipendenti. E i leader non dovranno preoccuparsi della responsabilità”.
Come possono i leader essere più empatici?
“Il corso Leading with Empathy di Blanchard (in uscita a febbraio 2025) copre diverse mentalità e abilità per diventare un leader più empatico, tra cui l'interesse sincero nel comprendere i sentimenti delle persone, l'ascolto attivo, l'aiuto e l'utilizzo di interventi appropriati. Numerosi esercizi aiutano a costruire i “muscoli dell'empatia”.
Pensate a coltivare l'empatia come a un'abilità. Fissate piccoli obiettivi per voi stessi e, man mano che crescete, fissatene di più grandi. Quando i vostri collaboratori sapranno che vi preoccupate per loro, le preoccupazioni sulla responsabilità tenderanno a diminuire.
È importante ricordare che il nostro grado di empatia può aumentare e diminuire come le maree. Se siamo affamati, stanchi o stressati, è probabile che siamo meno empatici. Quindi, essere un leader empatico inizia con la cura di sé”.
Può raccontarci il suo percorso verso la leadership empatica?
“Quando ho operato con una mentalità prevalentemente incentrata su me stesso, ho scoperto che era contagiosa. Mi ha portato a dover diventare un leader eroico. Ho iniziato a controllare in modo eccessivo la maggior parte delle cose e ho sviluppato liste di controllo per i miei sostituti quando non potevo essere presente.
La leadership è ciò che accade quando non ci sei. La cattiva notizia è che i miei collaboratori hanno imparato a conformarsi e a fare le cose come dicevo io. Nel migliore dei casi ho ottenuto la loro conformità. Non ho ottenuto il loro impegno (leggi: partecipazione).
La buona notizia è che i buoni atteggiamenti sono contagiosi. Quando ho deciso di concentrarmi maggiormente sugli altri e di comprendere le vere esigenze dei miei collaboratori, questi si sono sentiti più rispettati e più attenti. Questo ha influenzato positivamente le loro intenzioni, che hanno avuto un impatto positivo sul loro senso di appartenenza, sui comportamenti e sui risultati.
Il mio cambiamento è stato quello di praticare l'empatia e di diventare molto più bravo ad aiutare gli altri a sentirsi ascoltati. Mi sono reso conto di essere il libro sulla leadership che i miei collaboratori leggevano. Ciò significava che dovevo dimostrare, in modo coerente e mirato, i comportamenti che volevo vedere negli altri.
Ho lavorato per cogliere le persone che facevano le cose giuste. Ero molto più empatico nei confronti dei pensieri, dei sentimenti e dello stato d'animo degli altri. È iniziata così la conversione di Bob 1.0 in Bob 2.0.
Il dottore Victor Vroom, creatore della Teoria dell'aspettativa, ha detto meglio di me: “Le persone fanno quello che possono fare quando vogliono farlo”. Dovevo tenere conto del mio ruolo nella parte del “voglio”.
Come disse Maya Angelou, “... la gente dimenticherà quello che hai detto, la gente dimenticherà quello che hai fatto, ma la gente non dimenticherà mai come l'hai fatta sentire”. La mia opportunità è stata quella di costruire la fiducia in modo da poter sapere come si sentivano i miei collaboratori e poi preoccuparmi davvero di come questo influisse su ciò che volevano guidare o di cui volevano essere responsabili. In definitiva, quando i miei collaboratori si sentivano considerati, si preoccupavano di rispondere dei loro impegni”.
Cosa direbbe ai leader che temono di essere sfruttati per essere empatici?
“L'empatia non è una debolezza. Non significa lasciare che le persone facciano un lavoro scadente.
C'è una grande differenza tra l'essere gentili e l'essere cortesi. La gentilezza non sa dire di no. La gentilezza permette alle persone di farla franca. La gentilezza è una leadership scadente.
La cortesia è cercare di capire qualcuno. Cortesia è essere chiari sulle proprie aspettative. Cortesia è rallentare in modo che le persone ottengano ciò di cui hanno bisogno per avere successo”.
Qualche consiglio che i leader possono usare nel loro prossimo incontro individuale?
“Un modo per aumentare la responsabilità è fissare obiettivi chiari in modo collaborativo. In Blanchard utilizziamo un metodo semplice di definizione degli obiettivi per garantire che le persone siano allineate: Gli obiettivi devono essere specifici e misurabili.
- La specificità indica esattamente qual è l'obiettivo e quando deve essere raggiunto. Definisce l'aspetto di un buon lavoro. Essere specifici significa identificare le metriche da utilizzare per determinare se i membri del team hanno raggiunto o stanno facendo progressi nel raggiungimento degli obiettivi. È la scheda di valutazione.
- Misurabile è il modo in cui vengono conteggiati i progressi o i risultati. Identifica gli strumenti che vi aiuteranno a tenere traccia dei progressi fatti o degli obiettivi raggiunti.
Una tecnica semplice come questa promuove la responsabilità. Inoltre, dà ai vostri collaboratori l'opportunità di esprimere le proprie preoccupazioni, consentendo loro di essere onesti e a voi di essere empatici.
Questi dialoghi approfondiscono la collaborazione tra le persone. I dipendenti comprendono i loro ruoli e le loro responsabilità. I leader capiscono che l'empatia e la responsabilità hanno entrambi il loro posto nel lavoro.
La più grande epifania? I leader scoprono che l'empatia e la responsabilità non sono in contraddizione, ma due parti complementari di un insieme più grande che porta benefici a tutti”.
Autore: Doug Glener - senior copywriter at Blanchard®
Fonte: www.blanchard.com
