Ciò che Disneyland ci può insegnare riguardo il Servizio Clienti
20.06.2017

60 anni fa Walt Disney fondò Disneyland e 60 anni dopo i parchi a tema Disney continuano ad attirare decine di milioni di visitatori ogni anno. Il grande motivo del suo successo duraturo?

La formazione dei dipendenti. 

L'Università di Disneyland è stata creata come una scuola per formare adeguatamente i dipendenti di Disney e ha lo scopo di trattare i dipendenti con i medesimi standard elevati riservati ai visitatori del parco. Disney vuole che l’esperienza vissuta dai dipendenti nel lavorare all’interno del parco sia straordinaria, tanto quanto lo è per i visitatori la visita al parco. Come fondatore dell'Università di Disneyland, Van France ha affermato: "Nel business in cui ci troviamo, se noi non ci divertiamo, come potremmo aspettarci che lo faccia il pubblico?"

 

Ha fatto proprio questo, dice l'ex leader della Disney University Doug Lipp nel suo articolo "Disneyland at 60." Lipp spiega che seguire una serie di valori come innovare, sostenere, educare e intrattenere porta i dipendenti ad impegnarsi di più. Disney ha fornito il supporto alla leadership presso il parco Euro Disney facendo passeggiate in tutta la proprietà per parlare con i membri dello staff, per ascoltare i reclami sul campo e per valutare potenziali miglioramenti. È una qualità che manca in molti dipartimenti HR al giorno d’oggi, ha detto Lipp in una recente intervista al The National.

 

Disney mantiene un tale successo nel tempo perché i suoi leader si preoccupano per prima cosa dei dipendenti che a loro volta compiranno grandi passi per servire costantemente i clienti, afferma Lipp. Il metodo funziona, il direttore della programmazione del Disney Institute Bruce Jones lo ha spiegato nel suo articolo "The Secret To Delighting Customers? Put Employees First” (“Il segreto per estasiare i clienti? Mettere i dipendenti al primo posto”. Secondo Jones, dipendenti motivati creano clienti appagati. Le aziende che offrono un'esperienza eccezionale ai clienti possono superare il margine lordo dei loro concorrenti di oltre il 26 per cento e i clienti emotivamente appagati sono in genere tre volte più propensi a raccomandare un prodotto o riacquistarlo.

 

"Se guardiamo in qualsiasi manuale HR di qualsiasi società c’è scritto: dobbiamo rispettare i nostri dipendenti, dobbiamo rispettare i nostri clienti. Spesso succede proprio l'opposto", ha detto nell'intervista. Jones ha sottolineato "la necessità di onestà e la necessità di una cultura organizzativa in cui le parole e le azioni siano le une lo specchio delle altre". Ascoltando le opinioni dei membri del loro team, Disney e la Francia mettevano in pratica le buone azioni che doveva compiere il  Servizio Clienti: ascoltare, prendersi cura e trovare delle soluzioni in base a come i dipendenti si dicevano di sentirsi sul lavoro. Essenzialmente, soddisfare le loro esigenze.

 

"Se i dipendenti ricevono un buon servizio, sarà molto più facile per loro affrontare la sfida di dare ai loro clienti un miglior servizio", ha detto l’esperto di assistenza al cliente e fondatore di “Up! Your Service” Ron Kaufman. Nel pensare a come servire meglio i clienti, riqualificare la cultura interna come una serie di scambi di servizi porta un miglioramento dei rapporti all'interno e all'esterno dell’azienda.

 

"Servire è agire in modo da creare situazioni che a loro volta creino valore per qualcun altro", spiega. Tutti i lavori, dice, sono atti a fornire un servizio, siano essi nell'industria dei "servizi" o meno; tutti i lavori mirano a creare o produrre qualcosa, che sia tangibile o intangibile, che qualcun altro potrà desiderare o da cui potrà trarre beneficio e valore.

Come misurate tale valore o ROI nel servizio clienti? "Quello che conta per determinare il livello di valore che hai creato è l'esperienza e il parere della persona che stai servendo. Se stai intraprendendo delle azioni che poi non hanno valore per le persone, esiste una definizione: si chiama spreco", ha detto Kaufman. Egli raccomanda di organizzare riunioni di reparto o di squadra a funzioni incrociate per tenere monitorata la situazione. Dipartimenti diversi possono incontrarsi per definire insieme i modi in cui un reparto potrebbe migliorare il proprio servizio verso l'altro, in modo da servire al meglio i partner e clienti esterni, lavorando in team.

 

Per valutare quanto efficaci siano le procedure in un posto di lavoro e cosa possa essere migliorato, le aziende possono utilizzare una varietà di metodi: focus group, interviste, moduli con questionari, feedback tramite e-mail o le tradizionali passeggiate di Walt Disney. Chip Conley, responsabile dell’ospitalità a livello globale di Air B'N'B e CEO di Joie de Vivre, nel suo Ted Talk del 2010, “Misurare ciò che rende la vita utile", ha affermato che sebbene il 94% dei dirigenti mondiali creda che gli elementi intangibili siano importanti nel mondo degli affari, solo il 5% di essi possiede un metodo per misurare gli elementi intangibili.

 

Chip Bell, responsabile del servizio clienti, racconta la sensibilità di Disney nei confronti dei clienti adulti. Per la giostra con l’attesa più lunga del parco, lo Space Mountain, Disney ha trovato un modo per mitigare i timori degli adulti per la corsa, programmando incontri con Pippo, al quale gli adulti si sentono più “vicini”. Disney ha ascoltato le esigenze dei clienti e ha fornito un'esperienza più gradevole in un modo inaspettato ed esaltante. Piccole soluzioni come queste dimostrano la capacità di Disney di ascoltare e rispondere alle esigenze dei clienti; i leader dovrebbero capire perfettamente i bisogni primari dei dipendenti, sorprendendoli e innovando l’ambiente di conseguenza.

 

Con una cultura interna positiva e orientata al servizio, dove i leader ascoltano e i vari dipartimenti lavorano per servire al meglio gli altri, il servizio clienti funziona come risultato naturale. Avendo adottato questo tipo di approccio, non sorprende che Disneyland mantenga la sua reputazione di "luogo più felice della terra" da oltre 60 anni.

Fonte: www.bigspeak.com