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Lascia andare quello che ha reso grande la tua azienda
Come può un’azienda utilizzare al meglio le proprie risorse ed esplorare allo stesso tempo nuovi orizzonti?
I manager, i consulenti e gli accademici di tutto il mondo hanno cercato a lungo di trovare una risposta a questa domanda. Alcuni hanno trovato la soluzione con lo sviluppo di un concetto noto come ambidestrismo, una capacità organizzativa di svolgere entrambi gli imperativi manageriali in una sola volta. Ma gestire contemporaneamente le attività di oggi e creare quelle di domani va al di là dell’essere ambidestri. C'è un terzo problema ancora più difficile da risolvere: lasciare andare quello che ti ha reso grande.
I manager che gestiscono il business nel presente sviluppano una mentalità basata su ciò che hanno sperimentato in passato. Tale mentalità si rafforza ulteriormente integrandosi in sistemi, strutture, processi e culture che si ripropongono nel tempo. È difficile per i manager, in particolare per quelli che eccellono nel sistema attuale, cercare innovazione in terreni inesplorati. Ed è ancora più difficile per loro capire che le mentalità troppo fossilizzate nel passato hanno perso rilevanza nel mutare delle circostanze attuali e che il presente richiede l'esplorazione di nuovi business. Morale: prima di poter creare, devi dimenticare.
Sulla base del lavoro che ho fatto con decine di aziende e imprese di Fortune 500, ho capito che "disimparare", anche se è indispensabile, è estremamente difficile. Quando la Willow Creek Association si è resa conto che le sue conferenze ecumeniche e la formazione - un tempo popolari - stavano registrando un calo delle presenze e dei ricavi, ha preso la decisione difficile e dolorosa, ma necessaria, di eliminare i due terzi della sua forza lavoro composta da 150 persone, al fine di liberarsi da conoscenze obsolete e preparare l'organizzazione per nuove fonti di crescita. Una decisione altrettanto difficile ma necessaria è stata presa da GE per "lasciare andare": cedere i suoi servizi finanziari che una volta erano di successo.
"Lasciare andare" richiede di intraprendere azioni difficili ma decisive, come quelle raccontate poco fa, per portare l’azienda a disattivare il pilota automatico. Queste decisioni sono tra le più difficili che i dirigenti devono prendere, esistono però alcuni metodi la cui validità è dimostrata per affrontare la “sfida a dimenticare”. La soluzione appropriata per affrontare questo passo dipende dalla grandezza del cambiamento in atto e da quanta parte dell'azienda ne sia influenzata:
Una grande sfida per l'intera azienda:
Questa è la sfida più difficile. L'intera impresa deve dimenticare molto di quello che l’ha reso di successo in passato. Per esempio, nei primi anni ‘90, il Gruppo Mahindra dovette affrontare un “problema di dimenticanza” di dimensioni quasi gigantesche: la fine del cosiddetto sistema "licenza Raj". Con la licenza Raj, il governo indiano concedeva le licenze e regolamentava severamente le imprese nazionali, escludendo i concorrenti stranieri. La licenza Raj aveva lo scopo di consentire alle imprese indiane di emergere e fiorire in condizioni protette ma produceva l'effetto indesiderato di indurre inefficienza e superficialità. Una volta abbandonato il sistema, l'imperativo più urgente per il CEO Anand Mahindra fu quello di scuotere l'intera azienda da quello stato di noncuranza.
Per affrontare una grande “sfida a dimenticare” come questa, ecco due tecniche che funzionano:
Fai qualcosa di grande per catturare l'attenzione della tua azienda. Il passato di un'azienda è spesso profondamente radicato nella sua cultura, comprendendo processi abituali, rituali e sistemi di credenze. Ecco perché dimenticare il passato può significare scuotere la cultura aziendale dal suo torpore. Mahindra aveva optato per un cambiamento che era destinato ad essere difficile e controverso, una miscela esplosiva che rivoluzionava un simbolismo, una tradizione tanto amata e un diritto dei dipendenti: il bonus annuale di Diwali. Questi bonus erano un compenso extra dato ai lavoratori in occasione di importanti festival indù; si trattava di diritti non correlati alle prestazioni. Quando Mahindra smise di distribuire il bonus Diwali, ebbe l'effetto di sparare un missile contro l’azienda. "Fu un importante punto di svolta", disse Mahindra in un’intervista che feci con lui per un nuovo libro, The three Box solution. "È così che fummo in grado di spingere l'intera l’azienda a cominciare a dimenticare il passato."
Creare incentivi win-win. Gli incentivi sono una potente leva per convincere le persone che hanno bisogno di dimenticare le vecchie abitudini. Cosi fece United Rentals, la più grande società di noleggio di attrezzature, usando come strategia quella di concentrarsi maggiormente sui clienti nazionali per affrontare una “sfida a dimenticare” enorme: i responsabili di filiale avevano bisogno di dimenticare la mentalità “feudale”. Il CEO Mike Kneeland rivoluzionò così il sistema di incentivazione per i manager di filiale. Invece di premiare sulla base delle prestazioni della loro filiale, il loro compenso si sarebbe basato sulla performance regionale. Questo incoraggiò un approccio coordinato nel servire i clienti nazionali (Kneeland istituì una politica di tolleranza zero per qualsiasi mancanza di cooperazione.)
Una grande sfida per una sola parte dell'azienda:
In questo caso, solo una parte dell’organizzazione deve dimenticare molto e IBM ne è un buon esempio. Dal 1990, IBM era diventato il fornitore principale di tecnologie informatiche aziendali - hardware, software e sistemi integrati - per le aziende di grandi e medie dimensioni. Mentre questi core business continuavano a generare flussi di cassa importanti, IBM faticava a trovare “il grande nuovo business”. La società non poteva eliminare le competenze e i processi che servivano ad alimentare il motore delle sue prestazioni, ma, allo stesso tempo, doveva attivare gli embrioni di nuove idee di crescita per dimenticare le ortodossie legate al core business.
Per risolvere questa “sfida a dimenticare”, i leader possono creare un team dedicato e dare loro un nuovo inizio. Le idee, per i business non lineari, non dovrebbero essere appesantite da norme o aspettative proprie del core business. Il processo (EBO) di IBM per le opportunità di business emergenti prevede la protezione per le unità sperimentali che si dedichino a particolari mercati embrionali. Il programma EBO prevede delle strutture più favorevoli ai progetti di start up e promuove l’uso di una serie di processi ad hoc in materia di organizzazione, di leadership e gestione, di allocazione delle risorse, di sviluppo di strategie e di misurazione delle prestazioni e della motivazione. L'obiettivo di EBO è quello di non influenzare le strutture e i processi che continuano a essere utili per il motore delle prestazioni principali, ma creare in parallelo strutture di protezione e competenze alternative che permettano ad innovazioni non lineari di prosperare.
Una sfida più piccola per l'intera organizzazione:
Questa “sfida a dimenticare” è piccola, ma si applica a tutta l'azienda. I clienti di United Rentals erano storicamente concentrati solo nel settore delle costruzioni, settore da sempre vulnerabile nei periodi di recessione. Dopo la Grande Recessione, la strategia della società si spostò verso la protezione dalla ciclicità. Il settore delle costruzioni continuò ad essere importante, ma l'intera organizzazione dovette dimenticare la sua dipendenza al 100% da quest’unico settore.
Una tecnica per vincere questa “sfida a dimenticare” fu quella di praticare una riconfigurazione del portafoglio. Per la protezione contro i ribassi nel settore delle costruzioni durante le recessioni economiche, la United Rentals fece delle acquisizioni mirate per entrare nel mondo del noleggio (di parti inusuali, ma essenziali, come le pompe pesanti utilizzate dalle aziende del settore energetico e i dispositivi di sicurezza utilizzati per rinforzare gli scavi), che erano meno a rischio nei periodi di congiunture sfavorevoli.
Una sfida più piccola per una sola parte dell'organizzazione:
Relativamente parlando, questa “sfida a dimenticare” presenta una difficoltà minima per le aziende. I manager possono agire a livello locale per cambiare i comportamenti, i sistemi o i processi che non sono più così rilevanti per l'azienda per raggiungere gli obiettivi prefissati per il futuro. Tuttavia, i dirigenti devono sempre monitorare la situazione, se non altro per garantire che questo non si trasformi in un problema ancora più grande.
Comprendendo “la sfida a dimenticare” della tua azienda in questo modo – vedendo cioè quanto grande sia e quanta parte dell’impresa sia coinvolta – potrai sviluppare soluzioni mirate, come quelle elencate sopra. Soprattutto, non ignorare queste sfide mentre tenti di trovare la strada per un nuovo modello di business. Devi avere il coraggio di vedere i molti modi in cui la logica dominante della tua attività, logica basata sul passato, potrebbe minare il tuo business futuro – e aiutare la tua azienda a lasciar andare ciò che l’ha resa grande.
