Guidare il cambiamento: Perché gli sforzi di trasformazione falliscono 2/2
02.07.2024

La lezione più generica che si può trarre dai casi di maggior successo è che il processo di cambiamento passa attraverso una serie di fasi che, complessivamente, richiedono di solito un tempo considerevole. Saltare le fasi crea solo l'illusione della velocità e non produce mai un risultato soddisfacente. Una seconda lezione generica è che gli errori critici in una qualsiasi delle fasi possono avere un impatto devastante, rallentando lo slancio e annullando i guadagni faticosamente ottenuti. Forse perché abbiamo relativamente poca esperienza nel rinnovamento delle organizzazioni, anche persone molto capaci spesso commettono almeno un grosso errore.


Ecco a voi gli ultimi quattro errori che abbiamo iniziato a vedere la scorsa settimana:
 

Errore 5
Non rimuovere gli ostacoli alla nuova visione
Le trasformazioni di successo iniziano a coinvolgere un gran numero di persone man mano che il processo procede. I dipendenti sono incoraggiati a sperimentare nuovi approcci, a sviluppare nuove idee e a fornire leadership. L'unico vincolo è che le azioni rientrino negli ampi parametri della visione generale. Più persone sono coinvolte, migliore sarà il risultato.

In un certo senso, una coalizione guida autorizza gli altri ad agire semplicemente comunicando con successo la nuova direzione. Ma la comunicazione non è mai sufficiente da sola. Il rinnovamento richiede anche la rimozione degli ostacoli. Troppo spesso, un dipendente comprende la nuova visione e vuole contribuire a realizzarla. Ma un elefante sembra bloccare il percorso. In alcuni casi, l'elefante è nella testa della persona e la sfida consiste nel convincerla che non esiste alcun ostacolo esterno. Ma nella maggior parte dei casi, gli ostacoli sono molto reali.

A volte l'ostacolo è la struttura organizzativa: le categorie professionali ristrette possono compromettere seriamente gli sforzi per aumentare la produttività o rendere molto difficile persino pensare ai clienti. A volte i sistemi di retribuzione o di valutazione delle prestazioni costringono le persone a scegliere tra la nuova visione e il proprio interesse personale. Forse il peggiore di tutti sono i capi che si rifiutano di cambiare e che fanno richieste incoerenti con l'impegno generale.

Un'azienda ha iniziato il suo processo di trasformazione con molta pubblicità e ha effettivamente fatto buoni progressi fino alla quarta fase. Poi lo sforzo di cambiamento si è arenato perché al responsabile della divisione più grande dell'azienda è stato permesso di minare la maggior parte delle nuove iniziative. Ha reso un servizio, a parole, al processo, ma non ha cambiato il suo comportamento né ha incoraggiato i suoi manager a cambiare. Non ha premiato le idee non convenzionali richieste dalla visione. Ha permesso che i sistemi di risorse umane rimanessero intatti anche quando erano chiaramente incoerenti con i nuovi ideali. Credo che le motivazioni del manager fossero complesse. In un certo senso, non credeva che l'azienda avesse bisogno di grandi cambiamenti. In parte, si sentiva personalmente minacciato da tutti i cambiamenti. In parte, temeva di non essere in grado di produrre sia il cambiamento che il profitto operativo previsto. Tuttavia, nonostante il loro sostegno allo sforzo di rinnovamento, gli altri dirigenti non hanno fatto praticamente nulla per fermare l'unico bloccante. Anche in questo caso, le ragioni erano complesse. L'azienda non aveva mai affrontato problemi di questo tipo. Alcuni avevano paura di questo manager. L'amministratore delegato era preoccupato di perdere un dirigente di talento. Il risultato netto fu disastroso. I dirigenti di basso livello giunsero alla conclusione che l'alta direzione aveva mentito loro sull'impegno a rinnovarsi, il cinismo crebbe e l'intero sforzo crollò.

Nella prima metà di una trasformazione, nessuna organizzazione ha lo slancio, il potere o il tempo per eliminare tutti gli ostacoli. Ma quelli più grandi devono essere affrontati e rimossi. Se l'ostacolo è una persona, è importante che venga trattata in modo equo e coerente con la nuova visione. Ma l'azione è essenziale, sia per responsabilizzare gli altri sia per mantenere la credibilità dello sforzo di cambiamento nel suo complesso.

Errore 6
Non pianificare e creare sistematicamente risultati a breve termine
Una vera trasformazione richiede tempo e uno sforzo di rinnovamento rischia di perdere slancio se non ci sono obiettivi a breve termine da raggiungere e festeggiare. La maggior parte delle persone non continuerà la lunga marcia se non vedrà entro 12-24 mesi una prova convincente che il viaggio sta producendo i risultati attesi. Senza risultati a breve termine, troppe persone si arrendono o si uniscono attivamente alla schiera di coloro che hanno opposto resistenza al cambiamento.

Dopo uno o due anni di successo di uno sforzo di trasformazione, si scopre che la qualità comincia a salire su alcuni indici o che il declino dell'utile netto si arresta. Si riscontra l'introduzione di nuovi prodotti di successo o uno spostamento verso l'alto della quota di mercato. Si riscontra un impressionante miglioramento della produttività o un indice di soddisfazione dei clienti statisticamente più elevato. In ogni caso, la vittoria è inequivocabile. Il risultato non è solo un giudizio che può essere ignorato da chi si oppone al cambiamento.

Creare vittorie a breve termine è diverso da sperare in vittorie a breve termine. La seconda è passiva, la prima è attiva. In una trasformazione di successo, i manager cercano attivamente modi per ottenere chiari miglioramenti delle prestazioni, stabiliscono obiettivi nel sistema di pianificazione annuale, raggiungono gli obiettivi e premiano le persone coinvolte con riconoscimenti, promozioni e persino denaro. Ad esempio, la coalizione guida di un'azienda manifatturiera statunitense ha prodotto un'introduzione di un nuovo prodotto molto visibile e di successo circa 20 mesi dopo l'inizio del suo sforzo di rinnovamento. Il nuovo prodotto è stato selezionato circa sei mesi dopo l'inizio dell'iniziativa perché rispondeva a diversi criteri: poteva essere progettato e lanciato in un periodo relativamente breve; poteva essere gestito da un piccolo team di persone che si dedicavano alla nuova visione; aveva un potenziale di crescita; il team di sviluppo del nuovo prodotto poteva operare al di fuori della struttura dipartimentale consolidata senza problemi pratici. Poco è stato lasciato al caso e la vittoria ha aumentato la credibilità del processo di rinnovamento.

I manager spesso si lamentano di essere costretti a produrre successi a breve termine, ma ho scoperto che la pressione può essere un elemento utile in uno sforzo di cambiamento. Quando diventa chiaro alle persone che un cambiamento importante richiederà molto tempo, i livelli di urgenza possono diminuire. L'impegno a produrre vittorie a breve termine aiuta a mantenere alto il livello di urgenza e costringe a un pensiero analitico dettagliato che può chiarire o rivedere le visioni.

Errore 7
Dichiarare la vittoria troppo presto
Dopo alcuni anni di duro lavoro, i manager possono essere tentati di dichiarare la vittoria al primo netto miglioramento delle prestazioni. Anche se festeggiare una vittoria va bene, dichiarare la guerra vinta può essere catastrofico. Finché i cambiamenti non entrano profondamente nella cultura aziendale, un processo che può richiedere da cinque a dieci anni, i nuovi approcci sono fragili e soggetti a regressione.

Nel recente passato, ho assistito a una dozzina di sforzi di cambiamento che hanno avuto come tema la reingegnerizzazione. In tutti i casi, tranne due, la vittoria è stata dichiarata e i costosi consulenti sono stati pagati e ringraziati quando il primo grande progetto è stato completato dopo due o tre anni. Nel giro di altri due anni, i cambiamenti utili che erano stati introdotti sono lentamente scomparsi. In due dei 10 casi, oggi è difficile trovare traccia del lavoro di reingegnerizzazione.

Negli ultimi 20 anni, ho visto accadere lo stesso tipo di cose a grandi progetti di qualità, sforzi di sviluppo organizzativo e altro ancora. In genere, i problemi iniziano nelle prime fasi del processo: Il livello di urgenza non è abbastanza intenso, la coalizione guida non è abbastanza potente e la visione non è abbastanza chiara. Ma è la celebrazione prematura della vittoria che uccide lo slancio. E poi subentrano le potenti forze associate alla tradizione.

Ironia della sorte, spesso è una combinazione di iniziatori del cambiamento e di resistenti al cambiamento a creare una celebrazione prematura della vittoria. Nel loro entusiasmo per un chiaro segno di progresso, gli iniziatori esagerano. A questi si aggiungono i resistenti, che sono pronti a individuare qualsiasi opportunità per fermare il cambiamento. Una volta terminati i festeggiamenti, i resistenti indicano la vittoria come segno che la guerra è stata vinta e che le truppe dovrebbero essere rimandate a casa. Le truppe stanche si lasciano convincere di aver vinto. Una volta a casa, i fanti sono riluttanti a risalire sulle navi. Poco dopo, il cambiamento si arresta e la tradizione torna ad insinuarsi.

Invece di dichiarare vittoria, i leader di successo sfruttano la credibilità offerta dai successi a breve termine per affrontare problemi ancora più grandi. Si occupano di sistemi e strutture che non sono coerenti con la visione della trasformazione e che non sono stati affrontati prima. Prestano grande attenzione a chi viene promosso, a chi viene assunto e a come vengono sviluppate le persone. Includono nuovi progetti di reingegnerizzazione di portata ancora maggiore rispetto a quelli iniziali. Capiscono che gli sforzi di rinnovamento non richiedono mesi, ma anni. In effetti, in una delle trasformazioni di maggior successo che abbia mai visto, abbiamo quantificato la quantità di cambiamenti avvenuti ogni anno per un periodo di sette anni. Su una scala da 1 (basso) a 10 (alto), l'anno uno ha ricevuto un 2, l'anno due un 4, l'anno tre un 3, l'anno quattro un 7, l'anno cinque un 8, l'anno sei un 4 e l'anno sette un 2. Il picco è arrivato nel quinto anno, ben 36 mesi dopo la prima serie di vittorie visibili.

Errore 8
Non ancorare i cambiamenti alla cultura aziendale
In ultima analisi, il cambiamento si afferma quando diventa "il modo in cui facciamo le cose qui", quando si insinua nel flusso sanguigno del corpo aziendale. Finché i nuovi comportamenti non sono radicati nelle norme sociali e nei valori condivisi, sono soggetti a degradarsi non appena la pressione per il cambiamento viene meno.

Due fattori sono particolarmente importanti per istituzionalizzare il cambiamento nella cultura aziendale. Il primo è il tentativo consapevole di mostrare alle persone come i nuovi approcci, comportamenti e atteggiamenti abbiano contribuito a migliorare le prestazioni. Quando le persone sono lasciate sole a fare i collegamenti, a volte creano collegamenti molto imprecisi. Ad esempio, poiché i risultati sono migliorati quando il carismatico Harry era il capo, le truppe collegano il suo stile, per lo più idiosincratico, a quei risultati, invece di vedere come il loro miglioramento del servizio clienti e della produttività siano stati determinanti. Aiutare le persone a vedere i giusti collegamenti richiede comunicazione. In effetti, un'azienda è stata inflessibile e questo ha dato enormi frutti. In ogni riunione importante del management si dedicava del tempo a discutere i motivi dell'aumento delle prestazioni. Il giornale dell'azienda pubblicava un articolo dopo l'altro per mostrare come i cambiamenti avessero incrementato i guadagni.

Il secondo fattore consiste nel prendersi il tempo necessario per assicurarsi che la prossima generazione di top manager personifichi davvero il nuovo approccio. Se i requisiti per la promozione non cambiano, il rinnovamento raramente dura. Una decisione sbagliata in materia di successione ai vertici di un'organizzazione può compromettere un decennio di duro lavoro. Le decisioni sbagliate in materia di successione sono possibili quando i consigli di amministrazione non sono parte integrante dello sforzo di rinnovamento. In almeno tre casi che ho visto, il campione del cambiamento era il dirigente uscente e il suo successore, pur non essendo un oppositore, non era un campione del cambiamento. Poiché i consigli di amministrazione non comprendevano nel dettaglio le trasformazioni, non riuscivano a capire che le loro scelte non erano adatte. In un caso, il dirigente uscente ha cercato senza successo di convincere il consiglio di amministrazione a scegliere un candidato meno esperto che personificasse meglio la trasformazione. Negli altri due casi, gli amministratori delegati non si sono opposti alle scelte dei consigli di amministrazione, perché ritenevano che la trasformazione non potesse essere annullata dai loro successori. Si sbagliavano. Nel giro di due anni, i segni di rinnovamento cominciarono a scomparire in entrambe le aziende.

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Ci sono ancora altri errori che le persone commettono, ma questi otto sono i principali. Mi rendo conto che in un breve articolo tutto suona un po' troppo semplicistico. In realtà, anche gli sforzi di cambiamento di successo sono disordinati e pieni di sorprese. Ma proprio come una visione relativamente semplice è necessaria per guidare le persone attraverso un cambiamento importante, così una visione del processo di cambiamento può ridurre il tasso di errori. E un minor numero di errori può fare la differenza tra successo e fallimento.

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Autore: John P. Kotter - Autore e Professore Emerito della Harvard Business School
Fonte: www.hbr.org