Le decisioni sono raramente prese senza alcun legame con fattori contingenti e di conseguenza l’ordine in cui le opzioni e le scelte vengono presentate diventa importante.

I lettori abituali di “Inside Influence Report” avranno familiare il fenomeno del contrasto percettivo – l’idea che puoi cambiare la percezione che qualcuno ha riguardo a un’offerta senza modificarla minimamente, ma cambiando solo quello che le persone sperimentano immediatamente prima del momento in cui presenterai la tua proposta (Cialdini, 2009).

Una bottiglia di vino da 25 USD sembra costosa se appare a metà di una carta dei vini che inizia con la proposta della casa che venga, per dire, 10 USD. Tuttavia, quella stessa bottiglia da 25 USD apparirà più ragionevole nel suo prezzo se le opzioni sulla lista sono in ordine inverso e l’elenco inizia con una bottiglia da 50 USD come prima proposta. Il vino non cambia, semplicemente l’ordine con viene presentato.

Però, piuttosto che solamente singoli articoli, i prodotti e i servizi saranno spesso costituiti da un pacchetto di molteplici articoli. Per esempio un cinema potrebbe offrire ai propri clienti la possibilità di guardare 15 film per 99 USD. Un avvocato può proporre 10 ore di consulenza a 2500 USD. Un negozio online di musica potrebbe chiedere 29 USD per il download di 70 canzoni.

In questo tipo di situazioni importa realmente l’ordine in cui il prezzo e il numero di prodotti sono presentati? E se conta, quali potrebbero essere le implicazioni per influenzare l’interlocutore?

Million Dollar Baby è un film del 2004 diretto da Clint Eastwood e interpretato da Clint Eastwood, Hilary Swank e Morgan Freeman.

Dedicato al mondo della boxe e tratto da un racconto della raccolta Rope Burns di F.X. Toole, il film vede protagonisti lo stesso Eastwood, Hilary Swank e Morgan Freeman.

Aggiudicandosi quattro dei premi principali (miglior film, miglior regia, miglior attrice protagonista a Hilary Swank e miglior attore non protagonista a Morgan Freeman), il film è stato il protagonista dei premi Oscar 2005.

Questi sette consigli favoriranno il lavoro di gruppo in ogni organizzazione.

Il successo in qualunque organizzazione è basato sui suoi dipendenti e sulla loro abilità di lavorare insieme come un team. Per quanto ogni manager vorrebbe che questo accadesse in modo sistematico, in realtà serve molto lavoro per portare i singoli individui, che presentano a vari livelli personalità e abilità differenti, a operare insieme come un tutt’uno coeso. 

Se ti è mai capitato di avere come capo un Fungo (tutti sono all’oscuro), un Gabbiano (piomba sulla preda, strilla e poi la scarica) oppure un’aringa affumicata (doppia faccia e  senza fegato), sei consapevole dello stile di leadership per il quale non vorresti essere conosciuto.

Fortunatamente, il semplice fatto che tu stia leggendo questo articolo ti include immediatamente in una minoranza elitaria che sta realmente pensando a ciò per cui desidera che il proprio stile di leadership sia riconosciuto. La grande maggioranza va semplicemente al lavoro e continua ad agire in qualunque modo le venga spontaneo e automatico.

Robyn*, una mia cara amica e senior leader presso un’importante azienda farmaceutica, fece il mio nome perché lavorassi con Dan, CEO di una delle consociate della sua società e persona che conosceva molto bene. Fu lei a organizzare un meeting dove saremmo stati tutti e tre presenti. Il contatto non era semplicemente “caldo”; era “bollente”.

I leader di successo spesso sembrano avere menti più acute delle nostre - non è forse per questo motivo che raggiungono la vetta per primi?
Mentre noi crediamo che le persone diventino potenti perché dotate di capacità mentali superiori, ricerche mostrano che la relazione tra questi due fattori funziona anche nell’altra direzione: la consapevolezza di “poter fare” cambia il modo di pensare delle persone, rendendole più brillanti nel focalizzarsi sulle informazioni rilevanti, nell’integrare i diversi elementi di conoscenza e nell’identificare modelli nascosti rispetto a coloro che non si sentono in grado.

Le persone che credono di riuscire mostrano anche una maggiore efficienza nell’operatività e nell’esecuzione di attività: sono più capaci di concentrarsi, di pianificare, di inibire gli impulsi inutili e di adattarsi con flessibilità ai cambiamenti.

Il business raramente si ferma per prendere un attimo di respiro e quando avviene un cambiamento, spesso lo fa alla velocità della luce e mettendo in campo sfide inaspettate. Un’improvvisa acquisizione può significare che il concorrente di oggi diventi un collega di domani. Un cambiamento nel business model può comportare la rivalutazione di un rivale di vecchia data in forte crescita, che diventerebbe così il partner perfetto per una joint venture. La ristrutturazione apparentemente “semplice e lineare” di un’azienda può portare alla fusione di dipartimenti che in precedenza non vedevano le cose nello stesso modo. Matrimoni come questi possono essere sfidanti nella maggior parte dei casi. Ancor di più, se coloro che sono coinvolti nel cambiamento erano in precedenza occupati a compiere grandi sforzi per differenziarsi da un avversario che ora trovano nella veste di associato.

Allora, quando ha luogo un matrimonio tra avversari, cosa si può fare per incoraggiare le persone ad accettare i propri ex rivali come nuovi membri della famiglia? E come convincerli a collaborare con nuovi colleghi, a lavorare cooperando e mettendo in atto sforzi comuni?

In 5 anni di pugilato ho scoperto, grazie al mio allenatore Eric Daniels, dei benefici che vanno ben oltre quelli fisici. Ecco cosa portare dalla palestra alla sala riunioni.

Ero molto più che un po’ intrigato nel leggere il servizio speciale scritto da Christine Lagorio su Inc. lo scorso giugno, che raccontava del pugile Michael e del suo successo nell’allenare e avvicinare alla boxe patiti di tecnologia della Silicon Valley, programmatori e imprenditori. Nell’articolo, questi novizi del pugilato descrivevano poeticamente i benefici che avevano ricevuto da questa disciplina (per esempio “Tu non pensi ai codici. Non pensi al lavoro. Pensi solo al modo migliore per colpire un sacco. Mi rende molto meno nevrotico” diceva David Chen, co-fondatore della NunaHealth). Al quale io rispondo di cuore con un “Amen, fratello. Amen!”.

Ogni commerciale vuole credere di essere una persona forte e potente ma, se gli/le domandi, non saprà dirti da dove il suo potere provenga.

Molti venditori non riescono a comprendere il loro stesso potere. La ragione per cui non ci riescono è che sono concentrati quasi esclusivamente su quello che non può essere controllato o su ciò che non è stato fatto.

Questo si manifesta con continue lamentele riguardo al prezzo, al numero di chiamate non andate a buon fine, all’offerta, alla fedeltà dei clienti verso i concorrenti, e a diverse altre scuse sul perché una vendita non abbia avuto luogo e una relazione non sia stata costruita.